别急着“绩效考核”的N个理由
绩效管理只是管理的工具与手段之一，它不是万灵的。
一、组织资金链正在最困难的时候，不要搞绩效考核，因为资金链危机没解决，其它的你计划定的再好，也无法得到支持，就莫谈绩效了。――“巧媳妇难为无米之炊”嘛。
二、在供应链中，你一直处于被动地位。
最好也别搞绩效考核。如供应商巧定市场政策，你不进货就取消你的经销商资格，要求你按供应商的市场策略进货，所进的货是否适合市场需求那是你的事。在此关头，你也不要搞绩效考核，你要做的事是要考虑，在如此供应链中你应该要做好什么。――分销渠道建设与管理，或再选择供应商等大事。没把这个事处理好，供应商给你的货积压，你什么绩效都没有了。还考核什么?
三、供应链中“等待浪费”的烦恼没解决，也不要搞绩效考核。
因为你可以用组织权力管理内部员工，但你无法用组织权力管理外部的供应商。供应商的生产能力、品质保障一直影响着你的运作管理，早有合同在先，但一直无法履行合同的责任，他们愿意赔偿，但你因为浪费了时间资源，你是很难创造绩效的，甚至于因为等待浪费失去的绩效是无法估算的。
四、组织内部存在着无法补偿的“失踪的绩效”，你也不要搞绩效考核。
如设计不良所造成的生产部门员工加班加点生产出来的产品没有得到最终客户确定全部报废了。生产部门所有基层员工的“绩效失踪”了，采购部门员工的绩效“失踪”了，组织能够让设计部门埋单吗?若能够做到，这几个部门的绩效全由设计部门埋单，那还可以试试。若做不到，还是放弃。
五、组织现运行的项目或产品，没有什么竞争力。资金周转速度缓慢。
还是先研究如何改变此被动局面，而不是把精力放在所谓的“绩效考核”事上，因为没有竞争力的项目，市场不认可，或市场顾客群正在缩小，是很难出绩效的。
六、组织队伍不稳定，天天走人。
还是先研究一下：为什么人心不稳?人心不稳会有绩效吗?你可能会想出：重奖底下有勇兵，但若勇兵对组织的文化理念也不认可，有力也不主动发挥，你想要的绩效也是不会从天下掉下来的。
七、组织的利益分配原则，若优先组织利益保障，而不是考虑组织利益与员工利益的平衡，也不要搞绩效考核。
因为如此原则控制着管理人员的思想，员工没有得到价值体现，潜能就会隐存起来，你是考核不出来的。
还有很多N个理由不适应于搞绩效考核与绩效管理。特别是老板的理念：只想着自己发财而不顾员工的安全管理与利益管理，是根本没意义的事情。若真的去搞，累的只能是管理人员：无法平衡员工与组织的利益，人累、心累。
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