读书笔记|《 OKR 做最重要的事》OKR跟过往目标订定方式哪里不同？管理工具间的关系是什么？
OKR跟过往目标订定方式哪里不同？
为了让一般没接触商管的朋友理解，而正式理论估狗大神很容易查到，这里就用这本书及我过往经验及大多公司的方式来说明，而不用台面上的理论来做比较，前两种是目前大多企业使用检核每个人的绩效好不好的方法（很多公司因应过往推动的困扰，后来很多都是用混合制度的方式）。
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平衡计分卡&态度面混合制 |
KPI&MBO混合制 |
OKR |
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人性观点 |
人需要构面框架，才能依循标准去制定目标 员工态度很重要 |
人性需要物质才能驱动工作动力，管理就是要良币逐劣币 |
人性本是积极追寻更好的工作成就感 员工比主管有时资讯情报判断更正确 |
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制度推动方式 |
上到下依序展开、打分数 |
大多由上到下，有时会再整合下到上 |
上到下＆下到上 |
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推动绑定制度 |
绩效分数及奖金(月季年不等) |
绩效分数及奖金(月季年不等)、有时会绑定绩效最后５％的淘汰制 |
无 |
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优缺点 |
优：可考量顾客、流程、财务、学习等构面，在思考工作 缺：为了写而写，为了达成数量化，迷失了某些职务更有价值的本质 |
优：有目标设定让员工可以更知道自己的方向 缺：因为各单位只看的到自己单位的指标，再加上绩效淘汰制，产生本位主义、斗争、完成KPI但没完成公司总目标 |
优：让有点子想法的员工得以发挥、并更了解自己与公司与跨部门的目标关联性 缺：目前推行的公司不多，尚不确定缺点 |
OKR跟其他管理工具的关系？
部门主管的年度大KPI-->部门的策略-->展开成部门工作项目及KPI，而这些KPI通常被分到部门同仁的身上，同仁展开制定他们的例行工作项目、长期项目、专案项目(大部分就这三种)
OKR对我来说，跟KPI其实角色有点像，只是有几点操作哲学很不同
- 不跟绩效绑定
- 总量的OKR控管
- 以往主管订的工作项目跟策略可以辩论，甚至由员工提出方案
- 部门的指标不只指标，还有一个跟总公司总体目标连结的大目标
最后一项目比较难理解，举个日常例子＂我要变的更美丽＂来说OKR:：
第一层O( objectives目标)我要健康的变得更美丽
KR1( key results关键成果)我要每天散步10000步
KR2( key results关键成果)将代谢循环提升5%
第二层O( objectives目标)我要变健康、身体循环更好
KR1( key results关键成果)每周热水泡脚三次，每次泡至微出汗
KR2( key results关键成果)每天喝水1500CC以上
如果是过往，第二层的O 变成KPI 可能是-->我要瘦3公斤，但瘦3公斤跟我要健康的变得更美丽有关吗？可能相关度不那么大
转载来源：痞客邦·西门町小霸王
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