对于一个公司的发展而言，在经营运作中自然地会产生很多的目标要去完成，且这些目标相互关联相互影响，但又充满迫切性和不确定性。在这样的环境之下，如何取舍和设定优先级别就成为了一个需要考虑的问题。由于缺乏有效的目标管理经验，抓不到任务的重心，导致了很多公司都存在着“大家都很忙却忙得不明不白”的现象。究其原因是起初设置的任务过多，最终无论是员工还是领导都只记得公司的最终目标却没有去反馈和思考自己的日常工作是否已经和最终目标脱节，这是每一个公司都需要去考虑的问题也是关于“多”的现状。 “少”并非是指任务减少或目标减少，而是指从庞大的目标体系中寻找一些重要且急需解决的关键要素。而关于这个重点，领导和员工之间又会有不同的侧重点。抓住了这些少量的重点，既有利于专注精力去解决某些事情而不被其他事情打扰，又能帮助公司合理地配置资源避免在时间和人力成本上的浪费。 所以“少即是多”可以理解为通过关键的任务去获取更高地效率，更大的产出。而OKR的制定也契合这个原则，OKR不是以量取胜，而且靠精确的定位和与实际相结合以换取最大的收益。
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对于一个公司的发展而言，在经营运作中自然地会产生很多的目标要去完成，且这些目标相互关联相互影响，但又充满迫切性和不确定性。在这样的环境之下，如何取舍和设定优先级别就成为了一个需要考虑的问题。由于缺乏有效的目标管理经验，抓不到任务的重心，导致了很多公司都存在着“大家都很忙却忙得不明不白”的现象。究其原因是起初设置的任务过多，最终无论是员工还是领导都只记得公司的最终目标却没有去反馈和思考自己的日常工作是否已经和最终目标脱节，这是每一个公司都需要去考虑的问题也是关于“多”的现状。
“少”并非是指任务减少或目标减少，而是指从庞大的目标体系中寻找一些重要且急需解决的关键要素。而关于这个重点，领导和员工之间又会有不同的侧重点。抓住了这些少量的重点，既有利于专注精力去解决某些事情而不被其他事情打扰，又能帮助公司合理地配置资源避免在时间和人力成本上的浪费。
所以“少即是多”可以理解为通过关键的任务去获取更高地效率，更大的产出。而OKR的制定也契合这个原则，OKR不是以量取胜，而且靠精确的定位和与实际相结合以换取最大的收益。