绩效管理：战略寻源成果持久的关键

战略 3年前 313 8.9K

摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。

2006年的欧洲采购领袖论坛上，英国石油（BP）的一位副总裁介绍BP的供应商管理之道。她说，战略寻源项目选择合适的供应商，使供应绩效提高；但绩效随后会逐渐下降，因为缺乏持续的绩效管理，或者绩效管理不得力。为什么呢？

先说战略寻源。不同的行业、公司，战略寻源的概念不一定相同。像BP这样的大公司，采购额动辄几百成千亿美金，传统上实行分散采购，战略寻源往往是集中各部门、分部的采购量，统一选择供应商，以取得更好的价格、交付与其它合同条款。战略寻源往往是以项目的方式进行，由专门的人员制定品类策略，评估和选择供应商，谈判、签订合同，然后转交给用户部门或分公司来执行合同。

战略寻源项目刚完成时，当选供应商的价格、总体绩效当然是最好的，因为只有综合绩效最好的供应商才能当选。但是，象英国石油这样的大公司，各分部、各部门在执行合同、管理供应商时，缺乏统一的流程、系统和方法论，容易在管理上脱节。走到极端，就是有选择，没管理。

比如就拿采购价格来说，如何保证当选供应商给一直最好？谁来做市场研究，标杆研究别的供应商的价格？人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感；但在做回头生意时，对价格则没有以前那么敏感。供应商及其销售人员深知这点，所以初次合作给你各种优惠，走得是先亏后赚的路。公司大了，采购千百万种东西，选择哪些进行定期市场价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定。结果大家都在用这个供应商，但没人去系统地管理，因为没人（部门）真正为这个供应商的绩效负责。供应商也深知这点，自然也利用这点。这就是时间长了，供应绩效会下降的原因之一。

企业里总部与分部、职能与职能之间的争执焦点是供应商的选择权，因为这是权力；对于管理责任，却没有人愿意承担，因为那是义务。要知道，战略寻源就象生个聪明的孩子，供应商管理则是后天教育，保证孩子向好的方面发展。生下来容易，难的是后天教育；选个供应商容易，难的是确保它在正轨上发展。再加上管理粗放，系统、流程不完善，缺乏基本的供应商绩效数据，供应商最终就成了有选择，没管理的对象。

所以，一锤子买卖的战略寻源至多才算开始；持久的供应商管理才是保证持久绩效的关键。战略寻源如此，供应链的其它改进也如此。一次性的项目好做。当事人还在，位高权重的时候，问题往往还不是很大。真正的考验是在当事人离开的时候，人一走，茶就凉。有一次我跟一个退休了的首席采购官做咨询项目，他不无感慨地说，他在十年前推行的一些做法，到现在还在用，尽管他以离开那个公司都七八年了，他当时的手下也所剩无几。这也说明，有价值的东西会真正融入公司文化，制度化了，成为公司运营的一部分。

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