不懂绩效管理，何谈“绩效工资”？

我们发现，无论怎样改革，不同组织使用的绩效考核和评估系统不同，但总体趋势大体相近。

这是因为本质都离不开运用考核评估来定级绩效，最后达到“Pay for performance”的目的，但问题是，绩效考核本该实现绩效管理的手段而已，但现如今有很多企业却陷入了只知道绩效评估而不知道绩效管理的“魔怔”。

讨论绩效管理之前，首先，我们要明确“Pay for performance”这个词组的定义。因为汉化翻译很可能会传递误导讯息。这个词组汉化后的意思大多是“绩效工资”或是“为绩效付薪”。但“为绩效付薪”的“薪水”不仅仅代表基本工资的增加或是激励奖金。更反映在奖励方式的多元和差异化、得到机会的不同。例如晋升，职业发展等财务和非财务的划分。

尤其随着个性化发展，“非财务奖励”可能在总体激励中是更重要的组成部分。有些企业甚至将这种pay作为一个雇主品牌的差异点和保留机制。

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绩效评估只是手段不是目的，忌本末倒置

之前也提到过，绩效管理和绩效评估并不是一回事，前者是一个宏观全面的的目标管理；后者则是考察员工过往的行为表现和绩效，而作出薪酬与福利决策的过程。

但不少人发现，管理者对绩效管理变得过于关注最终的绩效评估。也就是判断依据成为了主导绩效管理的关键要素。

比起实际与员工交流工作表现的时间，HR更多时间都花费在了确定和调整绩效评估体系上，年底为统计业绩表格更是花费了大量的精力和时间。

这种情况往往是以牺牲建设性的绩效反馈和发展指导时间为代价，而这些才本该是绩效管理过程的主要目的。

甚至有些公司已经取消了绩效评估，效果如何还待时间认证。但是单纯取消绩效评估制度，不想进行频繁、高质的谈话，或是找到解决薪酬分配的总体办法绝对无法改变原本混乱复杂的本质。

因为以过去的员工绩效付薪的弊端依然存在，甚至过度地对绩效评级会对员工的心理造成压力和负担，这对管理毫无好处。

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管理者的挑战：感知价值

这里也出现一个明显的趋势：组织正在从原来主流的以职位和权利划分级别过渡到与那些与关键业务的优先级排列素质，如创新、协作、卓越运营等能力上。

绩效管理的另一大目的是帮助管理者和员工从他们的绩效管理系统中感知足够的价值，从而进行人才布局。

可以说这对管理者也是一大挑战，如果只是简单粗暴地取消绩效评估，而不做其他任何改变，不旦无法改善绩效管理，也确实脱离了现实环境。

因此管理者需要有准确的工具和能力建设来做好这项工作；有更多责任去思考基本工资，短期激励和长期激励的分配问题，不能再依赖算法公式来给绩效打分、业绩排名或者强制分布。

只有当管理者的能力，绩效辅导，薪酬与福利管理制度和沟通对话发生改变，绩效管理之路的前途才能一片光面。