浅谈人力资源管理中的商业思维
多年前我曾经参与过一个餐饮项目的调研。我至今仍清晰地记得调研完成测算结果出来时的情形，因为它完全刷新了我在认知层面对当时商业环境的理解，与调研前只看到行业数据时的体会大不相同。然而，调研结果与当初的行业数据如果只用文字概括或许可作相同的表述。
人力资源部门在企业中所处的位置，就如同我第一次看到这组行业数据时，与业务亲历者的视角不尽相同。对同一件事情站在不同的角度去看，理解也会发生变化。在企业实践中，企业老总或者业务部门常常觉得跟人力资源部门互相不能理解，原因多在于此。
人力资源管理者想要真正理解业务，在管理过程中践行商业思维，可以尝试从以下几个方面着手：
一、积极创造条件多参与业务。只有参与其中，零距离接触，才能真正做到跟企业老总、跟业务部门保持在同一个频率。二、提供人力资源解决方案时，要做到紧密结合业务需要，更加多元化。尝试转换思维方式多角度考虑问题，站在老板、市场、业务、财务等各个不同角度去假设，如果是你，你会怎么考虑问题？遇到了什么困难？又有什么优势？如果是你，你希望人力资源部门为你提供怎样的支持？三、培养由外而内的管理视角和商业思维。从外部客户、市场格局、行业发展、宏观环境等综合视角来看企业发展的本质。人力资源管理者能否有效转换商业思维，建立在对商业环境、行业现状及未来发展趋势以及企业现状和未来的发展规划都有深刻理解的基础之上。
下面我将从企业、行业和外部商业环境三个层面谈谈我对人力资源管理中商业思维的理解。
企业
商业的本质是解决需求，企业提供产品或服务，以满足目标客户群体的需要，从中获取商业利益。人力资源管理者要深刻理解业务，首先要理解企业的底层商业逻辑，在此基础上，明确企业要达成的目标，以及未来想去向哪里。
这些问题包括但不限于：
企业的核心竞争力是什么？是技术、品牌、渠道、成本、价格，还是规模优势？ 企业的赢利模式是什么？ 目标客户群体的核心痛点和未满足的需求是什么？我们提供什么样的解决方案？ 获取目标客户的主要渠道和方式有哪些？ 企业的资金是怎么流转的，现金流如何？ 成本和利润率如何？对比行业整体水平处于什么样的位置？ 阻碍企业发展的关键因素是什么？是资金、人才、组织运营能力，还是技术更新迭代？ 企业当前的经营目标是什么？ 未来3-5年的发展规划是什么？ 企业的长期愿景是什么？
行业
企业在配置核心岗位关键人才时，通常对行业经验有非常高的要求。虽然人力资源管理岗位对行业经验要求稍微宽泛一点，但实际上要做好人力资源管理工作，尤其是要实现对企业发展具有战略性和前瞻性支撑的人力资源管理不深刻理解所在行业的现状和发展趋势是寸步难行的。
这些问题包括但不限于：
所在行业市场规模总体量如何？ 行业增长情况如何，是上升趋势还是下降趋势？了解历年来增长变化曲线，并分析增长变化原因。 行业利润率水平如何？（对标行业整体水平和标杆企业，我们企业处在什么水平？） 所在行业市场竞争程度如何？ 所在行业中主流商业模式有哪些？（对标标杆企业，我们企业的核心竞争力是什么？是差异化还是规模化？） 行业影响力前十的标杆企业是哪些？（列举并重点分析） 行业未来的发展趋势是怎样的？ 哪些行业因素正在不断变化？这些变化会带来怎样的机遇和挑战？ 我们的企业在这些机遇和挑战面前如何发展？我们企业的目标和发展战略与行业的发展趋势是否一致？ 行业人才分布情况如何？
外部商业环境
戴维•尤里奇在《变革的HR》一书中提到：
“当今世界面临着比几十年前更加恶劣的经济危机。有些商业环境和行业一样，具有不可避免的增长和衰退的周期特征。其他商业背景具有结构化和全球化的基本特征，包括技术飞跃发展、人口统计学特征和政治局势等。一般的经济趋势，如失业、通货膨胀、汇率和贸易平衡、投资者信心和过度信誉膨胀，导致行业的经济周期和结构性变化。”
外部商业环境受政治、经济、科技发展等等综合性因素的影响而不断变化。任何一家企业的生存和发展必然深受外部商业环境变化的影响，尤其在当前政治经济背景下，贸易战持续爆发，人工智能和互联网、大数据的空前发展，高新技术迭代日新月异，各行各业瞬息万变。因此，对外部商业环境的变化保持敏锐的嗅觉，是人力资源管理者培养商业思维必不可少的一环。
戴维•尤里奇在《变革的HR》一书中同时写道：
“人力资源管理的目标是推动组织走向成功。”
“如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义了。”
然而，人力资源部门创造外部价值的前提是将眼光投向外部商业世界。培养由外而内的管理视角和商业思维，是人力资源部门领导者推动组织走向成功的必修功课。
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