给企业做了2年的OKR导入之后，给企业几点建议
过去这一年OKR大行其道，找上门来希望我协助导入OKR或者指导OKR使用方法的公司非常多，大多数企业的期待围绕着以下三项：
过去2年内OKR的热潮开始席卷国内企业，然后很多企业并不是很理解OKR，所以前期我们给大量企业做了培训：协助导入OKR、培训OKR如何制定等，而这三类问题更是大家的通病：
第一，希望公司能上下一心，一起朝目标迈进
潜台词：员工应该更理解公司目标，应该更能换位思考
第二，希望提高员工自主性，能设定具有挑战性的目标，然后自我驱动
潜台词：员工积极性不够，只想做KPI规定的事情
第三，希望能因此了解到每个员工的工作贡献度
潜台词：我不知道员工的贡献度多少，更不知道有多少人在偷懒
潜台词是部分对象在与我们沟通时明确表达出来的，但我相信这些心声应该普遍存在大家脑袋中，多数想导入OKR的人，通常都是因为过去通过KPI来管理成效不彰，听说神奇的OKR能搞定KPI解决不了的那些问题，所以决定来导入一下。
其实，就我这些年的经验，大家非常容易把自己的管理不当推给KPI，现在，也误以为导入OKR，管理不当的问题就会消失了。
01
导入OKR顺利与否的四个关键
在协助企业导入OKR的过程中，我发现推得顺的与推不顺的企业间，有四个很显著的差异。
一、与员工沟通的频率与深入度
管理较差的企业，其经营管理层花太少的时间与员工沟通策略及目标，更遑论企业的使命与愿景，很少花时间跟员工解释策略的成因，认为员工不必要知道，或者没兴趣知道，有时连做法与计划都很少沟通，却希望员工有慧根能自己领悟。
相较之下管理较好的企业愿意花较多时间与员工沟通，让每个人能理解策略与目标，并能清楚自己为何被交办了某个任务。在日常进行计划变更时也更愿意跟员工讨论如何进行资源调整，而且员工更愿意提出改善建议。
二、OKR是管理工具而非绩效工具
很多企业导入OKR的原始目的并不是为了让所有人更理解公司目标，而是希望让「KPI个人化」，这句话是什么意思呢？
传统的KPI要做到个人化其实有一定难度，OKR出来后，很多人说可以制定个人的OKR，所以一些企业主也深信KPI做不到的事，或许OKR能做到。但我往往会跟这些企业说：「别期待OKR在绩效考核上能做到KPI做不到的事。」
当你导入OKR的目的是放在绩效考核上，你就会避免OKR在考核周期内变动，否则你很难以达成状况来作为考核依据。
「OKR里面所做的事，以及目标的达成状况，这不是反映一个员工的工作表现吗？」
第一，目标是会调整的，也就是说，在外部环境变化下，你负责的Objectives可能还没完成就被调整了，即便工作能力再强，你的实际产出就是零，我拿这个来考核你，你觉得是否公平？
第二，不确定性，很多时候我们面对的挑战就是不确定性，在前景模糊的状况下，目标、关键结果与行动可能都是错的，而为了有效地找出正确的方向，我们需要先做假设并进行验证。结合第一点，若那些我不确定的东西，都会损害到我的绩效时，那我在进行目标设定时就会变得保守，不愿意去挑战那些不确定性极高的目标。
第三，OKR只谈可量化的内容，其实我们都知道，有些东西的量化其实并不是那么容易，比如学习能力、领导能力、影响力、团队意识等等，若我们只看OKR的成果来决定一个人的绩效，其实还是有失公允的。
反之，那些导入OKR顺利的公司，他们是真的将重点放在目标上，而非考核上，如果策略调整，那OKR就得跟着变化。
那他们是如何掌握员工的工作表现呢？
方法没有你想象的复杂，员工每天都跟你一块工作，你从日常的互动与讨论，他们在工作上的投入状况，专业能力，同事对他的评价，加上OKR的达成状况，这样就足以构成对员工较全面性的评价。（北极星OKR系统的自评、员工互评、上级评分很好的满足这个场景）OKR肯定会做为绩效考核的一部分材料，但直接拿来做绩效考核的工具就有待商榷了。
这些做得较好的企业，将绩效管理的重点放在回馈，以及协助员工提升工作能力，而非考核员工的工作表现。而非考核员工工作是否投入与卖力上。
三、管理的基本功夫
在我与一些企业进行访谈时，我总会提出几个问题，包含「方案的落实情况」、「日常如何复盘与调整营运工作」、「跨部门事项的负责人是如何挑选」、「我们如何复盘一个重要方案的进度」...
我很快就会发现多数企业的问题并不在目标管理上，而是日常管理的基本功夫就做的不够好，做一件事情前没厘清目的，做计划不够缜密，执行时又没法按部就班，计划生变时的处理不够积极与到位，问题发生后除了追究责任外没有其他对应动作，跨部门间缺乏有效的运作机制...
其实员工的积极性都是被这些松散的管理给扼杀的，多数人并不希望浑浑噩噩的过着这样的生活，但在管理失当的公司中，几乎所有人都变的漫无目标。
反观那些管理的基本功扎实的企业，员工的积极性是相对足够的，他们知道做事情有目的性，计划也要做过充分思考，执行要做到位，若计划生变时要启动变更管理流程，也要确保不偏离目标，他们对自己所负责的工作有责任感，不会放任问题发生，遭遇跨部门问题时能主动地去沟通并解决。
这样的公司，他们缺乏的是更有效连接上下与横向，借此提高管理水平与目标一致性的管理方法，导入OKR只是刚刚好而已。
说到这，其实很少有公司老板愿意承认自己管理松散，他们总认为自己要求很严格，是员工们不够尽责。
但我往往会问一个他们难以回答的问题：「为什么尽责的那些人都不出现在你公司呢？」，我接着会跟他们聊：「你们不就是遭遇了问题才要找我来吗，我们一起来解决这问题吧。」
四、上下与横向沟通的方法
当上下出现认知不一致的状况时怎么办？开会。
当出现跨部门对于资源投入与工作流程的争议时怎么办？开会。
开会其实是一个很常见的管理方法，但开会的目的是为了促进沟通，进而解决问题，在那些OKR导入顺利的企业中，因为老板更愿意与员工沟通，上下之间的沟通问题往往发生在视野的差异，老板看的是更高阶的问题，而员工往往仍停留在执行层级思考问题，老板着眼于外部，员工更多只看内部，要改善这个问题，我的作法是建立基本的商业思维，让大家能尽快理解所谓的上位思考是什么，让员工更贴近老板的思维。
而横向之间，关于跨部门沟通的问题在导入OKR过程，我会给他们一个最基本的思路，那就是多个部门若对资源的投入与流程有争议时，先思考他们共同的OKR是什么，一般而言会是他们共同主管的OKR，从上一阶的OKR重新思考什么样的做法才是最恰当的，必要时要调整自己部门的OKR，在讨论有定案后在跟主管做一次对齐，确保彼此的认知一致。
在做了这两件事情后，这一类公司的OKR导入大致上问题不太大。而那些导入过程较困难的公司，光是吵这些大概就吵不完了，导入OKR，绝大多数的时间都不在教会大家怎么使用这管理工具，而在于梳理组织内的问题与矛盾，并试图在讨论OKR的过程中引导大家做好充分的沟通，以及调整日常做事的方法。
OKR本身很单纯，复杂的其实是根深蒂固的组织文化与惯性。
02
我如何协助企业导入OKR？
我参与了好几家企业的OKR建立过程，也发现了这么多问题，那一般来说我是如何协助这些企业导入OKR的呢？有以下几个步骤，提供大家参考。
步骤一：了解现况所遭遇的问题
多数的企业我会先做现场访谈，确认他们真正想解决的问题，必要时我会参与一到两次的例行会议，直接观察会议中彼此的互动、报告的重点，对于异常的处理态度，跨部门讨论的有效性，权责范围等，参加两个小时的会议我大致就对现况掌握了7-8成。
步骤二：先围绕问题讨论解法
我首先还是会针对我所观察出来的问题跟业主们做讨论，而不会直接谈OKR怎么解决这些问题，一般而言我会提出几个可能的建议。
步骤三：提出导入方案
问题较小的，我会建议从明确目标、充分沟通切入；问题中等的，我会建议需要有策略共识会议，高层自己一定要先有共识，接着让尽可能多的员工一块参与进来讨论，而且充分的听取员工的回馈；问题严重的，一般我会建议他们从组织文化开始探讨起，然后抓一个团队作为示范，进行共议会议，待有成效后才扩大执行。
步骤四：进行OKR导入
谈妥导入方案后，就会进入OKR导入的辅导过程，完整的循环是：
1.使命、愿景、价值观探讨
2.公司5年目标与战略方向探究
3.公司1年目标与战略设计
4.展开公司层级1年OKR
5.对员工说明1-4项，并进行OKR使用训练
6.展开各级部门一年OKR
7.上下、横向对齐OKR
8.展开公司与各级部门一季度OKR与一个月的OKR
9.展开个人一季OKR与一个月的OKR
10.每周复盘 OKR执行状况，重点在于习惯这套工具与掌握节奏
整个循环大约需要一个季度左右的时间，而在整个OKR导入过程中，我会把许多商业思维的观念放进去，因为这对整个团队的思维建构有巨大的助益。
最后，再给想要导入OKR的企业几点建议，这些都是让你管理能越做越好，上下一心的关键要素。
让员工更多的参与，尽可能的让所有人都参与，很多沟通的落差会自然被解决，而且，知道为何而战的员工战力强大十倍。帮员工决定好所有事，要他们照着做，这对员工是没有任何激励效果的。
保持调整弹性，把变化视为理所当然，务必随着环境而进行目标与指标修正，别怕麻烦，你省下的任何时间，最后付出的代价都是百倍以上。
绩效考核与目标管理松绑，目标管理相对单纯，绩效考核则相对复杂得多，绩效考核是全面审视一个部门或一个员工工作，你很难直接用KPI或OKR就百分之百衡量一个员工的工作表现。量化的部分很重要，但千万不要忽略质化的部分，质、量兼具，才是一个好的绩效考核。
给予员工及时的回馈，这是多数管理者做的比较差的地方，我曾说过，当我管理的人数在30人以下时，我每个月会尽可能的花时间跟每个人面谈一次，时间不一定要很长，但一来看看他有没有需要我协助的地方，二来则针对这个月的状况给他反馈。实际上在日常工作上，只要我觉得有需要特别提醒的地方，会议中或会议后我都会给对方反馈。管理者的及时回馈，对员工非常非常重要。
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