看看这些企业的故事！让你重新领悟OKR的伟大
如果有人问，OKR有什么用？企业为什么要用OKR？
大家肯定觉得，这是个老生常谈的问题了，于是聚焦、协同、促进沟通等等便成为了标准答案。
我们暂且不在这里给出一个确定的结果，先给大家分享几个故事吧！
“当经历地狱之时，还是要继续前进!”
特斯拉成立于2003年，他们有着雄心勃勃的使命和愿景。为了保护环境，他们的计划就是让更多的人们选择环保型的电动汽车，而减少对内燃机的使用。
理想是美好的，现实却给了当头一棒。
六年后，最初的乐观情绪消失了。到2009年，疲软的经济、生产延迟和严重的成本超支三管齐下，直接把公司所有人的梦想打得支离破碎。你可能不知道，当时距离破产只有一步之遥了。
谈到那时候，总裁马斯克补充道：“每天都像是在吃玻璃，盯着死亡的深渊。”那么，这种情况，换做是一般的企业，会向现实妥协吗？
看看马斯克是怎么做的。
在这个低谷时期，马斯克从特斯拉的首席投资者变成了特斯拉的首席执行官。他立即召开紧急会议，先定下最关键的季度增长目标：确保公司有足够的资金活下去，以实现盈利的承诺。
马斯克的呐喊声带给了绝望中的公司以希望，“我们绝对不向破产妥协，我们要生存，要变强”
为了实现这一目标，建立电动汽车所需的国家基础设施，马斯克需要筹集额外的5亿美元资金。为了实现盈利，特斯拉每季度需要销售超过4000辆汽车。
看着这些天文数字，特斯拉能做到吗？我可以告诉你，OKR帮他们做到了。
马斯克首先向外界隐瞒了企业的状况，确保外界永远不会知道特斯拉的财务状况有多糟糕。如果消息传出去，负面宣传的风暴肯定会破坏实现前两个理想结果的任何机会。
接下来，OKR模式出手了
目标:摆脱这片“深渊”，重新实现盈利
他们将靠
关键成果1:筹集5亿美元
关键结果2:每季度销售4000台
关键结果3:保持积极的PR媒体分数
马斯克从投资者那里筹集了4000万美元，实现了他的KR1。向戴姆勒出售1000个电池组又筹集了4000万美元。戴姆勒将继续购买特斯拉10%的股份，后者又筹集了5000万美元。最后，马斯克超额完成了他的KR1，从美国能源部获得了4.65亿美元的贷款。
马斯克实现了他的KR2目标，他采取了一种极不寻常的方法，把特斯拉的每一位员工都变成了销售人员。他告诉他们，打电话的目的要么是确保销售，要么是确保已经交了定金的客户不会退出。
最后，马斯克确保所有节约成本的措施都隐藏在秘密和误导之下，使他们获得了第三次融资。也许最好的例子是，当工厂由于缺乏资金来支付运营成本而关闭时，声称工厂正在进行维护。
2013年5月8日，华尔街震惊地获悉，特斯拉在第一季度交付了4900辆汽车，首次实现了1100万美元的利润，而销售额为5.62亿美元。从那一刻起，特斯拉将变得越来越强大。如今，特斯拉个人股份的价格超过700美元，公司员工超过7万人，年收入超过300亿美元。
在经历了一次又一次的地狱之旅后，马斯克向那些和自己风雨同舟的伙伴们感慨：“我们封锁消息让我们有时间继续埋头苦干苦熬，OKR则就像我们在煎熬中唯一的灯光。”
至此，大家可能对OKR有更深层次的感觉了吧！特斯拉的起死回生，是公认的来自于马斯克的卓越领导和完美战略。但就是在这种场景下，当所有人都已经感觉到背水一战，无路可退时，OKR的模式帮助那群高度自驱的人们创造了奇迹，因为，他们已经没有理由去怀疑，去犹豫。因为他们需要有东西来为他们指引目标，把从绝境中走出去的力气全部发泄到具体的任务中来！而OKR做到了。
所以若问OKR的作用是什么，我会联想到一系列的事物，例如北极星、灯塔、指南针等，因为它们都能指引方向，能让你不迷失在市场的激流之中！下面的故事会让你有更深的体会。
迷失了使命，OKR也会帮你找回来
星巴克的使命是“激励和培育人类精神，一次一个人，一杯咖啡，一个社区。”
但是事与愿违，经历了37年的持续增长，星巴克的股价反而下跌了50%。问题出在哪里呢？
不要忘了，曾经的星巴克凭借最初的使命，几十年的奋斗使其成为全球巨头，在77个国家拥有超过28,000家门店。但是现在，他们好像逐渐忘记了使命！
对舒尔茨来说，公司内部问题比竞争环境和疲软的经济更为严重。“我们在衡量和奖励错误的东西”舒尔茨补充道:“其中之一就是利益，但是我们不是来谈利益的，我们的工作是改善人们的生活。”
2009年，星巴克董事会重新让舒尔茨担任CEO，并赋予他重振星巴克的目标。舒尔茨明确了衰退的原因是组织忽视了自己的使命，于是他选择通过OKR模式去实现所有人对使命的重新聚焦！
他第一年的目标是：将整个组织与核心使命结合，回归初心——提高人们的生活质量
考虑到这一点，舒尔茨想要实现的第一个KR是制定“转型议程”，以恢复使命的一致性，这一议程既简单又清晰，组织中的每个人都能理解。
舒尔茨的第二个KR是让整个组织都参与到改革议程中来。
舒尔茨在实现KR1的问题上是如此毫不妥协，他的整个变革议程“适合于一页纸”。他还确保语言清晰，让每个人都能明白自己在计划中的角色，无论他们是“每周工作20小时的兼职咖啡师还是部门的总裁”。舒尔茨在实现他的第二个KR同样毫不妥协，以至于他引发了热点新闻的疯狂议论。就连舒尔茨也承认，他的做法让其他高管想“把我吊死在屋顶上”。
舒尔茨做了什么，引起了这样的反应?他关闭了北美的所有星巴克，重新培训了超过10万名员工，并向高管普及OKR知识，让大家明确企业的使命，确保工作的重心不与使命偏离。
在舒尔茨执掌星巴克的三年中，星巴克的股价从2009年10月的每股7美元攀升至2011年3月的每股36美元。历史和数据表明，舒尔茨的观点是正确的，他认为真正的问题在于星巴克忘记了“星巴克从来就没有从事过为顾客服务的咖啡业务”。星巴克是一家为顾客提供咖啡的公司。
看到这里，大家对OKR的作用应该有个谱了。其实，聚焦也好，协同也好，反馈也好，都是OKR在执行中的具体表现，而OKR真正的作用，是为了明确企业存在的意义，找到企业奋斗的方向，为绝望中的企业雪中送炭，助力发展中的企业锦上添花！因为方向对了，思路对了，那路就走对了！
OKR为我们明确存在的意义
说了两个外国企业的故事，最后再谈谈我们自己吧。
我们企业在2017年成立的时候，也在不断地问自己存在的意义。面对OKR在国内褒贬不一的风评，我们也在担心OKR是否真的适合中国的企业发展模式。在传统KPI考核的基础上是否需要OKR的融入。由于我们自己的产品就是北极星OKR，于是我们便先行开始了尝试。
在聆听了客户的故事之后，在得到市场的认可之后，我们把使命定义为“帮助组织达成目标”，我们希望把OKR带给每一个组织而不只是企业，让所有人都能感受到OKR的好处，让大家都不再迷失最初的目标。
通过我们自身的实践，OKR时刻提醒我们如何面对未知的挑战，不背离最初的使命，我们的工作逐渐变得协同，逐渐变得高度自驱。企业的痛点和诉求一次次的给我们敲响警钟，但我们也很庆幸我们的努力得到了众多企业的关注，特别是去年的疫情期间，居家办公的趋势更是让我们的北极星OKR和北极星绩效产品经受了一次市场的检验。我们得益于OKR而成功，现在想想，这一切都是值得的。
回到开始的问题，对于多数企业，应该都纠结过OKR的作用，它是否会对企业带来有效的帮助。
我们要看到OKR的本质是为目标管理而存在，也就是说，OKR只为企业指明方向，却不会告诉企业具体的路径。就像特斯拉因为OKR而找到了最迫切的目标和任务，星巴克因为OKR而保证自身对企业使命的持续性承诺。
考虑OKR对企业如何起作用，只需要去想想，OKR能不能为你的企业指明一个方向，你甚至可以把它当做衡量企业是否适合OKR的一个准则。
但不管怎么，哪怕OKR让众多企业崛起，让濒死的企业重新回到正途，我们都不能把OKR当做是万能的工具。因为OKR的核心价值在于引路，但是如果没有掌握精髓，那可能就是引入歧路了！
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