OKR实施如此艰难，真正的问题根源在哪？
参与和协同，参与是第一步，协同是第二步，想要大家重视，就要有人去带头，这个人可以是HR吗？可以是部门主管吗？都不行， 必须是老板亲自上阵。如果企业要搞OKR，就不是简单给土地施个肥、浇浇水这么简单了，而是在更换土壤。所以说，如果老板自己都还没有搞明白OKR是个啥玩意，也就不存在讨论OKR如何激活员工了。
OKR用得好的组织，都是把OKR当做思考问题的方式，当做一种团队之间协作交流的抓手。而对OKR一知半解的组织，则是到处写满了OKR的框架结构，如同任务清单一般的冗杂繁琐，员工为了更新而更新，为了反馈而反馈，这其中的差距，就来自于是否真正把握了OKR执行的几个关键点。
1、共创不是搞形式，而是体会过程
说实话，想让员工参与OKR的流程，大多数企业都是通过拉会议、大家发言的形式，这样搞来搞去，最后拍板的还是主管，员工无非是附和了几句。很多员工可能对于自己的岗位价值都还不明确，现在还要一起去讨论公司的发展方向，部门的大目标，所以这种强行拉会议，鼓励大家集思广益的说法，一开始就存在弊端。
什么叫体会过程呢？想真正做到OKR的开放文化，就要在平时的日常工作中，积极倡导那种坦诚沟通的环境，员工有什么零碎的想法、建设性意见，主管要留意要重视，主管自己的观点也可以在会议上分享，一定要记住，不能把气氛给压死，不然以后就很难听到真话了。
言尽于此，目前就国内的企业而言，真的非常需要好好审视一下自身了。一言堂的局面是普遍现象，这也是OKR一开始大家就不愿意参与，不想搞的原因。作为老板，作为高管，你们又打算如何去破局呢？
2、自己坚持了吗
何出此言，用过OKR的组织肯定知道基本三部曲：更新目标、提交周报、定期开会。如果学会了这三个流程，那么恭喜你，掌握了OKR的皮毛。靠着这几个步骤，成功让员工被OKR框架限制，最终大家都一边敷衍地写周报，一边抱怨地更新目标。工作的节奏仍在继续，那咱们为什么不干脆点，直接用KPI呢？
言归正传，现在反问一下，作为主管的你，每天都坚持留意员工的OKR更新情况了吗？员工的周报会及时看，及时评论和发现问题吗？举个例子，每个公司都有认可OKR的员工，他们可能不善言辞，可能把周报写得非常用心，但是如果主管自己都不看，先不说错过了一次在线沟通的机会，员工自己的积极性也同样会受到影响。
类似的场景不计其数，慢慢地，OKR就开始挂在墙上当摆设了，慢慢的，OKR就没得什么作用了。要是再算上老板自己沉迷于业务，没有时间去带头做表率，光靠HR嘶声力竭的鞭策，那实在是太艰难了。
3、空谈如画饼，成果无表示
很多做OKR的企业，决定开始导入OKR时，首先想到的就是以后的团队会目标精准聚焦、员工高度协同、大家敢于自我挑战、反馈及时、沟通成本低。。。各种各样的美好愿景，而实际的OKR却一地鸡毛。
试问，培训和宣贯做到位了吗？是否真正做到了开放的办公环境，还是死死盯着指标不放，这边还在说大力做OKR?当员工做得不好的时候，是劈头盖脸地骂还是帮助复盘调整方向？当员工取得进步和突破时，会因为没有达成期望目标，就舍不得给员工一点物质表示？这些现象，正是对应了目前国内企业管理的现状。究竟搞OKR是为了什么？OKR又究竟能改变什么？首先这个高管层就要想清楚了。
OKR既是员工的事，也是老板的事。与其说想要让员工参与OKR，不如说用自己的实际行动告诉他们，OKR值得你们信任和参与。与其说要让OKR协同大家的工作，不如说你的员工本来就很优秀，而OKR正是给这群优秀的人提供一条最光明的道路。毕竟，想靠OKR来救活一个团伙，未免也太难为它了。
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