回答高管提出的有关OKR的三个关键问题

OKR 是管理的焦点。由英特尔的安迪·格鲁夫 (Andy Grove) 开创，并因帮助谷歌从几十名员工迅速扩大到超过 150,000 名员工而受到赞誉，目标和关键成果现在被许多行业的公司用来动态地将资源集中在他们最重要的抱负上。当情况发生变化时，粉丝们珍视他们的灵活性，并欣赏他们如何使进展变得透明。但是没有单一的、标准的方式来使用 OKR。公司在决定如何部署和管理它们时必须考虑自己的情况和目标。

当他们做出这些选择时，许多高管都会遇到新的问题。以下是五个最常见问题的答案，包括来自领先公司的见解。

OKR 与我们已经制定的计划和目标设定有何不同？

领先的公司寻求建立一个能够帮助他们取得成果的管理系统，一个既集成又动态的管理系统。整合的原因在于它连接了从制定战略和确定实施该战略所需的活动到为这些活动分配资源和审查总体进展的所有步骤。动态性在于定期审查优先事项和绩效，并根据这些审查调整资源。

OKR 有助于创建这样的管理系统。公司的最高级管理人员定义了少数目标，这些目标阐明了公司的总体战略目标。他们不是一次性将资金分配给公司职能或固定范围的大型项目，而是基于实现下一季度的关键成果。业务审查，无论是按季度还是以不同的节奏进行，都侧重于量化的关键结果，这些结果可以清楚地衡量所交付的业务价值，帮助高管更快地做出正确的决策。相比之下，传统的状态报告和工作计划通常与更广泛的公司战略几乎没有联系。

OKRs是如何设定和衡量的？

作为流程的运营所有者，OKR 拥护者从相关团队成员那里获得关于应该实施哪些 OKR 的反馈，然后他们促进和参与审查，包括收集团队成员对这些 OKR 进展的意见。该反馈反过来会通知与相关领导者讨论对其团队工作的影响，以及未来要实施哪些 OKR。

设置和审查 OKR 的频率，这取决于业务变化的速度。例如，谷歌每季度设置和审查其关键结果，但目标可以保持更长时间的稳定。在设置 OKR 时，确保关键结果一起涵盖实现目标所需的每个要素，并且关键结果在重要性和价值上相当相似，以激励正确的行为。

另一个问题是关注企业、单位/职能、团队还是个人层面的战略主题。这取决于您的业务规模以及您需要做出的管理工作的权衡。谷歌最初的 OKR 一直适用于个别员工，并且在每个人的内部网个人资料中都可见。但在公司的许多部门，经理们已经退出了这种做法，就像大多数公司一样，停留在团队级别或更高级别。

多么雄心勃勃。公司必须决定是根据他们期望实现的目标来设置 OKR，还是激励超出预期。这取决于 OKR 的活动类型及其结果的确定性。

OKR 审查的含义应该是什么。组织还需要考虑资源配置和预算，甚至员工薪酬是否会受到影响。这取决于您对所涉及的权衡取舍的舒适度：保持活力与将所有权授予个人职能，以及在薪酬的情况下，加强激励与增加 OKR 设置或报告偏差的风险。谷歌是众多根据 OKR 进度和不断变化的优先事项调整资金和人力资源分配的公司之一。但是，通常不建议将薪酬直接与 OKR 挂钩，因为它可能会激励错误的行为并危及初衷：在正确的活动和雄心水平上保持一致，并提供准确、透明的进展视图以采取行动并从中学习.

OKR和KPI有什么区别？

OKR 和 KPI（关键绩效指标）是相辅相成的重要工具，具有显着差异。KPI 很少更改并衡量静态绩效结果，而 OKR 则更具动态性，并且可以在每个季度发生变化。尽管 KPI 和 OKR 都来自高层管理人员，但 OKR 也包含重要的一线投入。虽然 KPI 往往是为了让业务保持正轨，但 OKR 更常用于创新、增长和真正的转型。

请注意，在某些情况下，KPI 可以影响甚至成为 OKR，反之亦然。例如，如果一家航空公司的起飞准点 KPI 下降，它可以设定一个 OKR，目标是成为及时起飞记录最好的承运人。下一季度相应的关键结果可能是在 10 分钟内完成客舱清洁，或者 95% 的乘客扫描自己的登机牌。相反，登机牌扫描关键结果可能成为整体客户满意度的重要预测指标，以至于高管们会选择将其作为未来的常设 KPI。

北极星OKR普通

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