OKR 在企业中落地，为何如此困难
随着中国经济高速发展和外界信息地不断冲击和迭代，企业已经从人口红利转变为人效红利，互联网放大了每一个个体的价值，此时，如何去汇聚众多优秀的技术和研发设计人才，如何带领团队目标一致地打好这场数字化时代的攻坚战， 就显得至关重要。通过OKR，团队不光能明确如何工作，更强调了管理者要义无反顾的支持和监督，在OKR 的各种功能之下，去更好地帮助团队追踪这些结果，让大家围绕OKR 来进行对话和复盘，在管理者的指导下始终保持对OKR 的跟进，既是明确目标，也是打破孤岛，促进团队紧密协作的重要流程。
但是，对于企业来说，OKR的落地并非易事，很多企业的高管可能也仅仅学到了一点皮毛，看了几本OKR的书籍，就开始大刀阔斧的OKR变革，结果由于操之过急，员工苦不堪言，OKR也无法取得预期的效果。我认为，OKR想要顺利推行，首先观念很重要，绝对不能用传统KPI的思维去对待这种全新的管理方式。
用OKR要能容忍失败
首先，我们要明白，OKR是可以用来试错的管理方式。如果团队得到支持并不断被鼓励去追求比以前更高的目标，那么他们必然会被鼓励去寻找他们的最终用户，以更好地了解他们未满足的需求，并尝试新的、创新的解决方案来满足这些需求。
正是通过延伸、失败、学习和迭代的努力，他们将发现更好的方法来推动关键结果中列出的结果。从 OKR 的角度来看，这很棒，也是意料之中的。因为 OKR 节奏中内置了在周期结束时进行反思和重置的机会。回顾过去，吸取这些教训，并利用它们在下一个周期变得更好。
如果没有对假设创建、实验、失败、回顾和学习的连续循环的透明性，OKR 将没有提供价值的环境。
OKR 和 70% 的达成
OKR 成功的另一个核心因素是，在 OKR 实施蓬勃发展的最健康的环境中，表现最好的 OKR 驱动的团队仅在 50-80% 的时间内成功。
始终 100% 完成 OKR 目标的团队是不现实的，没有设定足够雄心勃勃的“延伸”目标，导致他们在周期开始时深入挖掘并实现比他们认为可能的更多的目标。
设定无法实现的目标是不安全的
像往常一样，我从会议回来后很兴奋能和我的一个团队一起尝试 OKR。我们始终如一地在可预测的功能交付周期内交付产品，并开始在整个组织中获得对我们执行的意识。然而，当我解释了 OKR 如何专注于设定有抱负的“延伸”目标时，我们的团队可能只有 5/10 的机会实现，团队领导立即退缩，担心任何低于 100% 一致的准时可靠的功能交付我们的利益相关者不会看好。
透明度和雄心勃勃的目标设定是生存之道
如果领导层、管理层和团队没有始终如一地设定雄心勃勃的延伸目标来改进他们的产品、产品和服务，以新的和创新的方式满足他们未满足的需求，让他们感到惊讶和高兴，这些客户将迅速流失并发现另一个可以的业务。
有时事情会进展顺利，有时却不会，因为团队会通过持续发现迭代来改进他们的产品和服务。
OKR 不是灵丹妙药，但它们可以简单、快速、有效地在整个组织中纵向和横向对齐，并让他们的团队进行创新以保持长期相关性。
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