「干货」OKR避坑指南，建议收藏！OKR开展的十个大坑，你踩了几个？
导语：OKR看起来简单，实则并不简单，根据以往企业OKR实践，本文况阳老师总结了OKR开展时常踩的10个大坑分享给大家，希望大家少踩坑、不踩坑。
OKR十大坑之1：
没有在管理层形成OKR的OKR
我们在开展OKR这个事情的时候，首先没有想清楚，做这件事到底想达成什么目的。开展OKR这个事本身的OKR到底是什么？很多企业其实并没有想清楚的。
我们在引入OKR的时候，到底是想激发员工主动性，还是想解决协同的问题，这个点首先要识别出来的，很多时候管理层对于这个点是缺乏思考的。
OKR开展十大坑之2：
定不出好的OKR
我们怎样去判断一个目标是不是好目标？SMART原则相信大家都知道，但实际上SMART原则不是一个好的判断方式。
《哈佛商业评论》有篇文章，就专门对老掉牙的smart原则进行了抨击。另外，我们非常敬佩的两位绩效管理专家Rose A. Mueller-Hanson和Elaine D. Pulakos在审视了超过10000名员工的个人目标后，也得出一个结论：“那些严格遵循SMART标准制定目标的员工，其绩效并没有因 此就变得更好。”
事实上，Smart原则能够让你写出平庸的目标，写出合格的语法，合格的目标，但写不出一个好的目标。
那么我们怎么样能够定出一个好的目标，《真OKR》一书中总结出了OKR的CLASSIC原则，这些年实践下来，我们发现它是检验优秀OKR的一个很好的评判标准。
OKR开展十大坑之3：
管理者自己不写OKR
字节跳动创始人张一鸣每两个月都会在公司范围内发布他的OKR。百度公司自2018年开始在公司范围内开展OKR后，公司CEO李彦宏也会定期发布他的季度OKR。我们曾同百度公司中管理者做过交流，他们认为OKR在百度开展的效果非常好，这离不开百度公司CEO李彦宏以及百度资深HR副总裁崔珊珊的带头垂范。
我们在定OKR的时候，从组织上来讲需要自上而下和自下而上两者相结合。在业务适配的前提下，企业OKR开展效果取决于管理者。
OKR开展十大坑之4：
团队OKR变成团队负责人个人独唱
除了管理者没有定好自己的OKR之外，制定OKR的方式它也很影响OKR的效果。大多失败的OKR都有一个共同特征：团队OKR变成了团队负责人一个人在台上唱独角戏，团队成员在台下看TA表演。
就OKR本身来讲，它是一个团队的目标，是大家一起共创的过程，共识的过程，并不是团队管理者定好之后，然后让大家去做承接，所以我们在定OKR的时候一定要有一个共创的过程。
而OKR共创是情感旅程与理智旅程两条线的交替推进。团队OKR是团队成员共同的OKR，它不是团队负责人的个人独白，不是管理者个人在唱独角戏。即便管理者心目中对团队目标有了一个笃定的答案，他也应当陪团队成员一起走一遍目标生成的过程。
OKR开展十大坑之5：
没有处理好OKR和KPI间关系
OKR和KPI，本质上都是目标管理，但底层假设有所不同。在管确定性目标的时候，KPI有很大优势，而OKR面向的是不确定性的，这两个工具在同一个组织里面，我们建议是只保留一个。
也许一个组织里面既需要OKR也需要KPI，那我们就思考另外一个问题，我们默认的工具是什么？当我们这个组织里面既有研发属性又有销售属性的时候，我到底是研发导向还是销售导向？如果我们组织整体是研发导向，那我可能默认的就是OKR工具。我默认KPI的情况下，有些局部可以用OKR，这也并不影响我在组织里面应用KPI。
从形式上，在采用OKR的组织中，可以用OKR兼容KPI，从而让组织只采用一套目标管理工具。
OKR开展十大坑之6：
OKR定完了，也就完了
很多时候组织在定OKR的时候，非常点燃大家，然后…就没有了然后了。在考核的时候，大家才发现我们原来还定了一个OKR，这时其实已经于事无补了。
德鲁克说的这句话非常精辟，“目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具。因为在企业中，管理者并不会自动自发地追求共同的目标。”
我们在定完OKR后，在过程中要去跟进，要去反馈，在结束以后，还要去复盘，这些其实在这个过程中实际上都是需要的。并且OKR是使能，而非OKR管控/跟进/跟踪… 这点与KPI的理念也有很大差异。
OKR开展十大坑之7：
把OKR复盘做成了工作述职
OKR在开展完了以后，其实还有一个复盘，但是我们的团队在很多时候都把复盘做成了述职。
述职的重点是“职”，通过摆事实，讲贡献，谈自己目标完成情况和取得的成果，彰显出来的优势，以让自己获得好的评价。
OKR复盘的重点是“复”，是相关团队成员一起，通过分析过程中的得失，寻找“我们”的优势和不足，驱动团队共同改进。
它不是说你自己来讲你那个地方做的好，做的不好，如果一旦变成述职，你会发现这个重点就变了。
OKR复盘，是基于OKR的团队反思、探询和总结沉淀的过程，是集体复盘，不是个人述职，目的是为了找出过程中的得失，把能力建在组织上！
OKR开展十大坑之8：
没有建立与OKR匹配的工作理念
OKR本身就是一个拼图，你怎么把这个拼图嵌到你的企业组织里面去呢？如果嵌不进去，那么OKR就一定落地不了。每个组织其实都是一个免疫系统，OKR作为一个工具，如果不处理好与其他工具的关系，那么OKR是融入不进去的。
一般来说，在一个组织里面OKR开展的时候，第一个周期通常来讲是基于数的方面，然后第二个周期的时候才是在道的层面，当我们生成OKR工作理念，并且与原有的工具相匹配的时候，OKR才算是真正的在组织领域里面去落地了。
OKR开展十大坑之9：
没有建立专业的OKR支撑组织
和任何管理工具的引入一样，OKR的开展是一个系统的工程。从制定到中间跟进，再到最后的复盘，然后到IT系统，最后到我们的文化，这是一个系统的完整过程。而不是仅仅把精力放在OKR的制定上，却忽视了要在OKR使能、OKR复盘和OKR文化上下功夫。OKR要见到实效，必须有专门组织完整支撑OKR全过程！
另外，在早期开展OKR的时候，有一个资深的教练，包括企业内部的教练，去帮助引导你去做OKR这个事情也是非常重要的。比如说百度内部的“牧羊人”。从另一个角度来讲，OKR的开展也确实需要跟行业专家一起去跟跑一圈。
OKR开展十大坑之10：
没有一款与OKR理念匹配的OKR IT
当前面9大坑的问题都解决了之后，我们就可以考虑选择合适的IT工具了。那么OKR IT工具是随便选择的吗？当然不是！
美国互联网思想家克莱·舍基（Clay Shirky）曾说：“一旦接受了一个管理工具，就意味着接受了隐藏在工具背后的管理哲学。 ”我认为任何一个管理工具背后都是有它的理念的。
我们在选择OKR IT工具的时候，要看这个工具到底匹不匹配我们想要的理念，如果我们的理念已经形成了，那么我们就很自然的知道到底要选择什么样的工具。在恰当的时机，引入恰当的OKR IT平台，会让OKR的开展如虎添翼！
OKR其实是一个很好的目标管理工具，它不仅更加敏捷，也能够适应当下多变的市场环境，还可以支撑公司的战略解码，同时还能激发员工的内驱力、创造力，但我们也不用过于神话它，在找到合适的场景对OKR做合适的应用就足够了。
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