用不好OKR？可能是企业文化不匹配
OKR，全称Objectives and Key Results，是一个最早应用于英特尔的绩效管理工具，后来很多知名企业，如谷歌、领英等也加入使用行列，收到不错的效果。很多国内企业，像百度、京东、字节、绿城、海康威视、宁德时代等等，也在使用OKR。
OKR脱胎于德鲁克提出的目标管理，O指目标，KR指关键成果，一个是定性，一个是定量。
OKR不是一个绩效考核工具，而是一个目标牵引工具。
01、OKR的五大收益
使用OKR能给组织带来哪些收益呢?
1、更好的沟通
OKR背后有个很重要的思维就是协作思维。整个组织的O，不可能只靠一个部门来实现。一个部门的KR，也不可能只依靠一个员工来实现。良好协作的背后离不开良好的沟通。
所以，OKR如果定了之后不沟通，或者不是一起来设定，尤其是上下级之间不是一起设定，就会失去了它应有的价值。
2、敏捷
设定好的OKR是要根据一定的周期做调整，尤其对于业务变化比较快的企业来说，有可能一个月就会做一次调整，也正是这种频繁的周期调整可以让行动更敏捷。
3、聚焦
我们不鼓励一家企业或一个管理者去定很多的O，一般情况下3—4个O就足够了，相对应的KR也是3—4个左右，这样才能聚焦，确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。
4、公开透明
可能在很多企业里KPI也是公开透明的，但是在大部分应用场景中，这并不是硬性要求，而对OKR来说，公开透明是硬性要求，这样有利于团队成员和部门之间的协作。
5、前瞻性思考
OKR的O强调的是雄心壮志，要有对实现伟大目标的憧憬，能充分激发我们去做面向未来的思考。
02、用好OKR的关键前提
根据我辅导企业落地OKR的经验，OKR要用好，有一个非常关键的前提就是在组织中要有有比较开放的文化，大家喜欢分享，愿意投入，有一种围绕目标努力工作的文化导向。
原来很多企业制定目标是自上而下拆解下去的，下面的人被动执行，OKR则要求自上而下和自下而上很好地结合。
尤其现在企业越来越大，而跟客户接触最多的是基层员工，需要他们能够把客户需求的变化、渠道的变化等信息及时反馈上来，这样的反馈的发生，就需要开放坦诚的文化来支持。
03、设定OKR的原则
1、目标有明确方向，鼓舞人心
什么样的目标才是好目标？
比如，“拿下美国地区咖啡零售市场”，虽然这是一个很模糊的方向，但它是充满雄心壮志的；比如，“打造公司历史上最成功的销售推广团队”，这也是一个好目标。
而像“用户增加一倍”，这就是一个不好的目标。
这是OKR跟我们传统认知会不太一样的地方。所以OKR特别考验团队的自驱力。如果团队的自驱力不够，就会很难让他们去制定一个能够鼓舞人心的目标。
2、KR下要有关键任务
这是OKR在中国企业中落地很有必要的一点。
因为我们从小就被教育要做个好孩子，要听话，妈妈叫你做什么就做什么，老师叫你做什么你就做什么，等到工作了，就变成老板要你做什么你就做什么，对于为什么要读书、工作，是缺乏思考的。
所以让员工去写O和KR，往往他们很难写出来。或者干脆把KR（关键结果）写成关键任务，只定义了要做什么事，但是对关键结果没有定义，导致经常出现员工不对结果负责的情况。
而设定O和KR的过程，实际上就是要大家去想清楚为什么要做这件事，做成了以后应该有什么样的结果，把这个想清楚之后，再去想如何做，也就是关键任务。
04、OKR用好的三个评判标准
OKR的核心价值，一是能够承接战略，让我们聚焦；二是能够帮助组织高效协同；三是可以点燃员工，激发员工更好地往前奔跑。
所以，评价OKR体系有没有做好，可以看三点：
第一，可以看战略目标是否达成。
第二，可以看看团队是否比原来更加高效，部门之间的沟通协同有没有更好。
第三，可以看员工的参与度有没有得到很好的提升，或者说干部队伍是不是比原来壮大了，优秀人才是不是更多了。
05、OKR的适用范围
OKR更适合新业务还是老业务？
理论上来说，对于那些流程非常清晰的业务，用KPI去考核就好了。而对于创新型业务，因为要更多鼓励大家发散思维，去挑战，去创新，所以更适合用OKR。
当然，老业务也不可能一直维持不变，也会需要一些小的变革或创新。如果对业务效率提升、创新能力、优化客户体验有追求，那也还是可以用OKR。
尤其对于管理者来说，不能一直沿着老路走，而应该要思考如何变革，如何创新，用新的思维方式找到新的大陆。
口述|秦添、欧德张 整理|布道君
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