中国和美国企业有哪些差距？企业管理者如何科学制定战略？

现在中国企业在规模扩张方面取得了令人瞩目的成就。近年来，中国企业在《财富》世界 500 强榜单上的数量一路攀升，已逐渐接近美国。这一数量上的逼近，无疑彰显了中国企业在全球经济舞台上日益重要的地位。然而，拨开数量的表象，深入到企业运营的内核，我们会发现，在盈利能力和创新能力这两个关键维度上，中国企业与美国同行之间仍存在着明显的差距。

一、中国500强企业的短板：盈利与创新不足，战略思维是关键

​从盈利能力来看，中国上榜企业的平均利润仅为美国企业的60%左右。这一数据背后，反映出中国企业在商业模式的精细化、成本控制的有效性以及产品附加值提升等方面，还有较大的提升空间。以金融行业为例，美国的一些大型金融机构，通过多元化的业务布局、先进的风险管理体系以及高附加值的金融服务产品，实现了丰厚的利润回报。而中国的金融企业，虽然在规模上不逊色，但在业务创新和服务质量上，仍需不断追赶。​

在科技、医药等高附加值行业，中国企业的全球竞争力仍较弱的现状更是凸显。在科技领域，尽管中国在5G通信、电子商务等部分领域处于世界领​先地位，在芯片制造、操作系统等核心技术方面，依然面临着严峻的挑战。例如，在智能手机市场，中国品牌众多，出货量巨大，但手机的核心芯片和操作系统，大多依赖国外技术。在医药行业，创新药的研发是衡量企业竞争力的重要指标。美国的药企在创新药研发上投入巨大，每年都有大量的创新药获批上市，占据了全球高端医药市场的主导地位。相比之下，中国的医药企业在创新研发方面的投入相对较少，创新药的数量和质量都与美国存在较大差距。​

那么，究竟是什么导致了中国企业在盈利与创新方面的不足呢？深入探究，我们会发现战略思维的缺失是关键所在。许多中国企业在发展过程中，擅长 “野蛮生长”，凭借着敏锐的市场洞察力和强大的执行力，迅速抓住市场机遇，实现了规模的快速扩张。然而，这种发展模式往往缺乏清晰的战略体系，导致了一系列问题的出现。​

其中，终局思维缺失是一个突出的问题。许多企业只关注短期增长，将目光紧紧锁定在当下的市场份额和利润获取上，却忽视了长期行业格局变化所带来的潜在风险。房地产和教培行业就是两个典型的例子。在房地产行业，过去很长一段时间里，房价持续上涨，众多房地产企业盲目追求规模扩张，大量囤地、开发楼盘。然而，随着国家房地产调控政策的不断收紧，行业格局发生了巨大变化。那些缺乏终局思维，没有提前布局多元化业务的企业，面临着巨大的经营压力。教培行业亦是如此，在 “双减” 政策出台之前，大量教培机构疯狂扩张，只注重短期的招生规模和营收增长。但当政策发生重大调整时，这些机构由于缺乏对行业长期发展趋势的预判，陷入了困境。​

全局观不足也是中国企业普遍存在的问题。许多企业仅聚焦自身业务，将精力全部放在企业内部的运营管理和产品销售上，却未能洞察产业链、技术趋势和竞争生态的全貌。在产业链方面，一些企业只关注自身所处的环节，没有从整个产业链的角度去思考如何优化资源配置、提升协同效率。例如，在一些传统制造业中，企业只注重产品的生产环节，而忽视了原材料供应、产品销售渠道等上下游环节的重要性。当原材料价格波动或销售渠道受阻时，企业的经营就会受到严重影响。在技术趋势方面，随着科技的飞速发展，新技术不断涌现。如果企业不能及时洞察技术趋势，就很容易被市场淘汰。柯达曾经是胶卷行业的巨头，但由于未能及时洞察数码技术的发展趋势，依然执着于传统胶卷业务，最终走向衰落。在竞争生态方面，企业不仅要关注现有竞争对手，还要关注潜在进入者、替代品等因素。一些企业只看到眼前的直接竞争对手，而忽视了来自其他行业的跨界竞争。例如，传统银行曾经认为自己的竞争对手主要是其他银行，但随着互联网金融的兴起，支付宝、微信支付等第三方支付平台的出现，对传统银行的业务造成了巨大冲击。​

真正的战略需要回答两个至关重要的问题。从空间维度来看，企业必须明确自己的战场在哪里，即要深入分析所处的行业、市场以及竞争格局。不同的行业有着不同的发展规律和竞争态势，企业需要根据自身的资源和能力，选择最适合自己的战场。例如，在新能源汽车行业，随着环保意识的增强和技术的不断进步，市场前景广阔。但同时，该行业竞争激烈，既有传统汽车巨头的转型进入，也有新兴造车势力的崛起。企业需要综合考虑自身的技术实力、品牌影响力、资金实力等因素，确定自己在这个行业中的定位和竞争策略。从时间维度来看，企业要预测未来 5 - 10 年，行业会如何演变，并明确自己的终局目标是什么。这需要企业具备前瞻性的眼光和深入的行业研究能力。例如，在智能手机行业，随着技术的不断发展，未来手机可能会朝着更加智能化、集成化的方向发展。企业需要提前布局相关技术研发，如人工智能、物联网等，以在未来的竞争中占据优势地位。​

二、企业家必备：全局观与动态战略思维​

1、全局观：跳出企业看生态​

在复杂多变的商业环境中，企业家具备全局观是企业实现可持续发展的关键。华为，作为全球知名的通信技术企业，在这方面堪称典范。早在创业初期，华为就以敏锐的洞察力预判到通信行业必将走向全球化竞争的趋势。基于这一判断，华为提前布局专利和供应链。在专利方面，华为持续加大研发投入，多年来在全球范围内申请了大量的专利，构建了坚实的技术壁垒。这不仅为华为在全球市场的竞争提供了有力的法律保障，还使其在技术标准制定方面拥有了重要话语权。在供应链方面，华为积极与全球各地的优质供应商建立长期稳定的合作关系，打造了一个全球化的供应链体系。通过这种提前布局，华为在面对全球市场的竞争时，能够迅速响应客户需求，保持产品的竞争力。​

与之形成鲜明对比的是，许多中国企业仍困于本土内卷。在一些传统行业，如服装、家电等，国内市场竞争异常激烈，企业之间往往通过价格战等低层次的竞争手段来争夺市场份额。而字节跳动通过TikTok成功抢占全球市场，展现了截然不同的发展路径。TikTok以其独特的短视频社交模式，迅速风靡全球。字节跳动在全球范围内进行市场调研和用户分析，根据不同地区的文化特点和用户需求，对产品进行个性化定制。同时，字节跳动积极拓展全球营销渠道，与当地的网红、明星等合作，提升产品的知名度和影响力。这种跳出本土市场，放眼全球生态的发展战略，使 TikTok 在全球范围内获得了巨大的成功。​

2、动态调整能力​

在快速变化的市场环境中，企业具备动态调整能力至关重要。其中，资源适配是企业实现动态调整的重要环节。企业需要根据自身能力选择战场，以确保资源得到最有效的配置。拼多多从下沉市场切入电商领域，就是一个成功的资源适配案例。拼多多敏锐地洞察到中国下沉市场存在着巨大的消费潜力，但这一市场的消费者对价格更为敏感。基于自身的资源和能力，拼多多通过创新的团购模式，整合供应链资源，为下沉市场的消费者提供了高性价比的商品。通过聚焦下沉市场，拼多多迅速获得了大量用户，实现了业务的快速增长。​

快速迭代也是企业动态调整能力的重要体现。美团从最初的团购业务转向本地生活服务，不断调整业务重心，展现了强大的快速迭代能力。随着互联网技术的发展和消费者生活方式的变化，美团意识到单一的团购业务无法满足消费者日益多样化的需求。于是，美团开始逐步拓展业务领域，涵盖了外卖、酒店预订、旅游等本地生活服务的各个方面。在业务拓展过程中，美团不断优化产品和服务，根据用户反馈及时调整业务策略。例如，在外卖业务中，美团通过优化配送算法，提高了配送效率，提升了用户体验。通过这种快速迭代的方式，美团在本地生活服务领域占据了领先地位。​

在复杂性时代，市场环境瞬息万变，技术创新日新月异，战略必须是系统且动态的，而非固定不变的 “五年规划”。企业需要根据市场变化、技术发展和竞争态势的演变，及时调整战略方向和业务布局。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。​

三、初创企业不同阶段的战略与组织变革但​

1、初创期​

初创期的核心目标是解决用户痛点。在这个阶段，企业资源有限，面临着巨大的生存压力。因此，组织结构应采用箭头型，这种结构极简、高效，能够集中企业的所有力量，实现单点突破，快速验证产品或服务的市场可行性。以一家专注于研发智能健康手环的初创企业为例，在初创期，企业的团队规模较小，核心成员包括产品研发人员、市场营销人员和少量的运营人员。团队成员紧密协作，围绕产品研发这一核心任务展开工作。产品研发人员专注于优化手环的功能，如精准监测心率、睡眠质量等；市场营销人员则深入市场调研，了解目标用户的需求和痛点，并将产品的优势准确传达给潜在用户；运营人员负责保障产品的生产和交付。通过这种高效的协作模式，企业能够快速推出产品，并在市场上进行初步验证。​

2、成长期​

当企业度过初创期，进入成长期后，核心目标转变为规模化扩张。随着业务的不断发展，企业的业务量和人员规模逐渐扩大，此时，金字塔型的组织结构，即职能分工型结构成为了必然选择。在这一结构下，企业按照不同的职能划分部门，如研发部门、生产部门、销售部门、财务部门等。每个部门各司其职，专业化程度提高，能够有效提升企业的运营效率。以一家互联网电商平台为例，在成长期，企业的用户数量和订单量迅速增长。为了应对业务的快速发展，企业设立了专门的研发部门，负责平台功能的持续优化和新功能的开发；生产部门负责商品的采购和库存管理；销售部门负责拓展市场，与商家合作，提高平台的销售额；财务部门负责企业的财务管理和风险控制。通过这种职能分工，企业能够实现资源的合理配置，提高运营效率，为进一步的规模化扩张奠定基础。​

3、转型期​

当企业发展到一定阶段，面临市场饱和、竞争加剧等问题时，就需要寻找第二曲线，进入转型期。在这个阶段，企业需要具备更强的创新能力和灵活性，因此，网状结构成为了理想的选择。网状结构强调团队之间的协作和信息共享，打破了传统部门之间的壁垒，能够激发员工的创新思维，实现组织变革和思维升级。以一家传统的制造业企业为例，在面临行业转型升级的压力时，企业决定向智能制造领域转型。为了实现这一目标，企业打破了原有的部门界限，组建了多个跨职能的项目团队。这些团队由研发人员、工程师、生产工人、市场营销人员等组成，共同负责智能制造项目的研发、实施和推广。在项目推进过程中，团队成员之间密切沟通、协作，充分发挥各自的专业优势，共同解决技术难题和市场推广问题。通过这种网状结构，企业成功实现了向智能制造领域的转型，找到了新的发展机遇。​

案例：小米早期专注性价比手机（箭头型），中期拓展生态链（金字塔型），如今布局汽车和AIoT（网状创新）。小米在成立初期，以高性价比手机作为切入点，集中企业的资源和力量，迅速在手机市场中打开了局面。此时，小米的组织结构呈现出箭头型，团队成员围绕手机研发、生产和销售这一核心任务紧密协作。随着小米手机业务的不断发展，小米开始拓展生态链，涉足智能音箱、智能家电等多个领域。为了适应业务的多元化发展，小米采用了金字塔型的组织结构，按照不同的业务板块划分部门，实现了专业化管理。如今，小米布局汽车和AIoT领域，面对这两个充满创新机遇和挑战的领域，小米采用了网状结构，组建了多个跨部门的创新团队，推动汽车和AIoT技术的研发和应用。通过这种不同阶段的战略与组织变革，小米实现了持续的发展和壮大。​

四、全生命周期战略：动态思维与体系构建​

企业从初创到成熟再到转型，如同一个生命体的成长过程，在不同阶段面临着不同的挑战和机遇。在这个全生命周期中，管理者需具备多方面的关键能力。​

战略灵活性是企业应对市场变化的重要保障。以Netflix为例，其最初以DVD租赁业务起家，在传统影视租赁市场占据了一定份额。然而，随着互联网技术的飞速发展和流媒体技术的兴起，Netflix敏锐地察觉到市场趋势的变化，果断从DVD租赁业务转向流媒体业务。不仅如此，Netflix还进一步进军内容制作领域，通过自制大量优质的影视作品，吸引了全球大量用户。这种战略上的灵活性，使Netflix在不同的市场阶段都能保持竞争优势。​

前瞻性同样不可或缺。比亚迪提前10年布局新能源领域，展现了卓越的前瞻性眼光。在当时，传统燃油车仍占据主导地位，大多数汽车企业将主要精力放在燃油车的研发和生产上。但比亚迪却看到了能源转型的大趋势，以及新能源汽车在未来的巨大市场潜力。于是，比亚迪早早投入大量资源进行新能源汽车技术的研发，包括电池技术、电机技术等核心领域。经过多年的积累和发展，比亚迪在新能源汽车领域取得了显著成就，成为了全球知名的新能源汽车制造商。相比之下，如果企业只是跟随燃油车竞争，而不具备前瞻性思维，很可能在未来的市场竞争中被淘汰。​

体系化思维也是管理者必备的能力。战略并非仅仅是老板一个人的决策，而是需要贯穿组织、人才、市场、产品四大维度。在组织维度，企业需要建立与之相适应的组织结构，确保战略能够有效落地。例如，在企业扩张阶段，需要构建更加完善的职能部门体系，提高运营效率。在人才维度，要吸引和培养符合战略发展需求的人才。如企业向科技研发型转型，就需要招聘和培养大量的科研人才。在市场维度，要深入了解市场需求和竞争态势，制定相应的市场策略。例如，针对不同的目标市场，制定差异化的营销方案。在产品维度，要根据战略方向，不断优化和创新产品。比如，企业定位高端市场，就需要在产品品质和设计上精益求精。只有将这四大维度有机结合，形成一个完整的体系，企业的战略才能真正发挥作用。​

五、管理的核心：平衡 “人” 与 “事”，兼顾 “内” 与 “外”​

1、用户导向​

在企业管理中，用户导向是至关重要的理念。华为秉持 “以客户为中心” 的文化，将客户需求置于首位。从产品研发到售后服务，华为的每一个环节都围绕客户展开。在产品研发阶段，华为深入了解客户的通信需求，根据不同客户群体的特点和需求，研发出多样化的通信产品和解决方案。例如，针对大型企业客户，华为提供定制化的通信网络解决方案，满足其对网络稳定性和安全性的高要求；针对个人消费者，华为不断推出具有创新性的智能手机，满足消费者对拍照、游戏、办公等不同功能的需求。在售后服务方面，华为建立了完善的客户服务体系，及时响应客户的问题和投诉，确保客户的满意度。​

理想汽车精准定位家庭用户，而非盲目追求性能，也是用户导向的典型案例。理想汽车深入研究家庭用户的出行需求，发现家庭用户在购车时更注重车辆的空间舒适性、安全性以及智能化的驾乘体验。基于这一洞察，理想汽车推出的车型在空间布局上充分考虑家庭成员的乘坐需求，提供宽敞舒适的内部空间；在安全配置方面，配备了先进的安全驾驶辅助系统，保障家庭成员的出行安全；在智能化方面，通过智能互联系统，为家庭用户提供便捷的驾乘体验。通过精准定位家庭用户，理想汽车在竞争激烈的新能源汽车市场中找到了自己的独特定位。​

2、内外协同​

内部协同是企业高效运作的基础。阿里的 “中台战略” 就是优化组织、培养人才的成功实践。阿里通过建立中台体系，将企业内部的技术、数据、业务等资源进行整合和共享。中台为前台业务部门提供了强大的支持，使得前台业务部门能够更加快速地响应市场变化，推出新的业务产品。例如，在电商促销活动中，中台的技术团队能够为前台的营销活动提供稳定的技术支持，确保活动期间网站的正常运行；数据团队能够为前台提供精准的用户数据分析，帮助营销人员制定更有效的营销策略。同时，阿里通过中台战略，培养了一批具备跨领域知识和技能的复合型人才，提升了企业的整体竞争力。​

外部协同同样重要。企业需要洞察市场变化，保持创新，以适应不断变化的市场环境。SHEIN 的柔性供应链就是一个很好的例子。SHEIN 作为一家快时尚电商企业，面对时尚潮流变化迅速的市场特点，建立了柔性供应链体系。通过与众多供应商建立紧密的合作关系，SHEIN 能够快速获取时尚潮流信息，并将其转化为产品设计。在生产环节，SHEIN 采用小批量、多批次的生产方式，能够根据市场需求快速调整生产计划。这种柔性供应链体系使 SHEIN 能够快速响应市场变化，保持产品的时尚性和新鲜感，满足消费者对时尚服装的快速需求。​

六、战略执行工具推荐：北极星OGSM​

在战略执行过程中，选择合适的工具至关重要。OGSM作为一种战略落地工具，受到全球500强企业的广泛青睐，如宝洁、可口可乐等。与其他战略执行工具相比，OGSM具有独特的优势。它比OKR更系统，OKR主要侧重于目标和关键结果的设定，强调目标的可衡量性和员工的自我管理。而OGSM不仅包含目标的设定，还涵盖了实现目标的策略以及相应的衡量指标，形成了一个完整的战略执行体系。

北极星OKR普通

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