最近，OKR被吐槽的越来越厉害了。
“月初做的OKR（其实就是个任务清单），总是做着做着就走样了。”
“搞个P的OKR，还不是经理的一言堂？”
“比KPI更激进了”
“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”
确实，这个诞生于Intel、成熟于Google的管理，在中国企业的本土化实践中出现了各种各样的问题；
甚至，OKR究竟是个目标管理法还是个绩效管理工具，大家还没有一个普遍的认识。
图片来自脉脉
最现实的问题是OKR与绩效考核的关系。
“O，也就是目标，当然是长远的，但KR都是具体的数据，数据由不得你等，跌了就要找问题，涨了下个周期就要继续提升目标，上涨更多。”某公司员工这样说。
有世界级名企背书，在国内也备受推崇，OKR真的如此不堪吗？
不由得想起，前几年在国内风靡一时的阿米巴体系，最终在国内企业生根的案例却难以见到。
有管理人士进行分析，追溯到到中日民族文化的不同，也颇受业界认可。
难道OKR在中国，也像阿米巴一样有文化上的“水土不服”吗？
OKR真的很“坏”吗？
虽然网上有对OKR不友好的声音，但也有一些显得更理性的言论。
“用啥都有人吐槽，综合看，还是OKR更靠谱一些。”
“OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目标感了，不会因为一个简单的数字指标去不择手段。”
“KPI纯结果导向，OKR是明确目标，关注过程中的key results，更强调员工个体的创造性。”
其实冷静来看，目前网上盛行的对OKR的抱怨，一方面是主管个人管理能力的缺失，错误使用OKR导致；
比如上下级沟通不充分、目标设定不合理，依然按照绩效考核的逻辑在管理。
另一方面，OKR毕竟还是为了公司目标的达成，并不是为了员工利益服务的；
正像我们总会觉得自己工资低、受资本家压榨一样，一部分抱怨不可避免。
或许不同公司有不同的发展阶段，也有不同的管理风格，不一定完全适合使用OKR；或许几年之后，OKR也会过时。
但OKR所蕴含的几个管理理念，无疑是企业管理模式上的进步，工具可以快速更迭，但核心理念需要传承发展。
OKR是从CEO和高管团队开始，明确公司的OKR，也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。
然后，每个主管可以问自己，我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR？
在公司的不同层级上重复此过程，直到可以设置员工的OKR为止。通过OKR的联结，可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。
有了OKR，主管和团队成员就明确了要实现什么，而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。
如果团队成员没有收到及时的纠偏、指导或反馈，OKR流程就走偏了。
OKR重点是，通过定期进行一对一的沟通，明确了目标和期望，讨论进度与困难，共同创造更多的解决方案和措施。
当只有你一个人知道目标的时候，目标很容易被忘记。但是当有其他人（有时成百上千人）知道你的目标时，你的目标就成为一种承诺，进而激发责任感，促进了自我管理。
这种信息的透明，对跨部门协同也有非常大的促进作用。
由于OKR与绩效管理的紧密关系，HR必然要卷入其中，而且有着让OKR制度成功落地、良好运作的责任。
这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。
重要的是，你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。
让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始，这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。
这个支持者一定要是高管团队成员，不管是哪个部门/团队，他们能够将OKR运用体现到其本质目的上，并可以成为组织其他人的导师。
这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中拿到反馈，因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR，他们会给你提供你可能看不到的洞察。
许多组织未能实施OKR，因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说，缺少的是围绕OKR的规划框架。
OKR不是一次性的事件，你需要在你的组织中创建一个强大的流程，让人们在这里生活和呼吸OKR。
关于设定多少个目标，多久检查一次目标的规则，期望哪些类型的状态更新，如何在本季度结束时关闭目标。这些，都是在你考虑实施所需要计划的。
当涉及到OKR时，主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新，这样，他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。
没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用，这是把它当做一个培训任务去执行。
主管们只是被介绍了正确的OKR概念，然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。
我们需要花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练，以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中，比如日常业务计划或每周周会。
5、将OKR发展成公司日常管理机制，确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。
鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。
与你的IT团队合作，在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR，当团队和团队成员达到他们的目标时，实施庆祝活动。
团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事，更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。
HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训，还为团队成员提供学习资源。
结语
OKR以公司长期目标为导向，结果与过程并重，强调员工个体的自主创造性，确实是管理上的进步。
有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情；
大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。
对于OKR，如何去平衡，需要主管和员工对OKR有更充分的理解，需要企业文化的统一。
我们相信“效果为王”，期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。
文章来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
声明：本站所有文章，如未申明原创且有标明来源途径版权的内容均为原作者所有，任何个人或组织，需要转载可以自行与原作者联系；同时如若未注明版权信息得可能网本站编辑人员未能及时找到原作者信息，若本站内容侵犯了原著者的合法权益，可联系我们进行处理。北极星OKR尊重所有原创作者的版权成果。
未署名北极星OKR原创文章的观点仅代表原作者观点，北极星转载仅供读者辩证参考！
