绩效管理的十大方法|六：360度评价（360 Degree Feedback）：周边绩效促进战略协同
360度评估反馈（360 Degree Feedback），是一种行为导向的绩效评估方法，早在二战时期就开始应用于士兵的战斗力评估与选拔。20世纪50年代逐渐被应用于管理者的选拔与能力发展中。80年代，美国Edwards等学者正式提出360度评估反馈的概念，正式走向了企业管理实践。
为实现评价信息的客观、全面、可靠，360度评估反馈的来源包括三个层次：周边反馈，包括上级、同事、下级、内外部客户；组织反馈，正式任务环境下的团队评价；自我反馈。通过对被评价者全方位、多维度的评估，将结果反馈给员工后，帮助员工了解自身在哪些绩效维度存在不足，以开发员工潜能，塑造员工行为，提高工作绩效。
360度评估反馈有几种适用场景。
（1）适合于人才管理而非仅仅用于奖惩
华夏基石提出人才发展SOP模型，包括人才定义、人才测评、人才选拔、人才培养、人才任用等五大环节。360度评价反馈在人才测评与选拔环节，可筛选出价值观、能力、业绩俱佳的人才。在人才培养维度，一方面通过“照镜子”提出培养需求，另一方面通过结果反馈，让被评价人了解自己工作过程的全貌与不足，提升自我认知，从而加以改进。在人才任用的考核层面，周边绩效也在考察范围之内，提高人才的全局意识和合作态度，发挥1+1+1＞3的内部协同性。
（2）适合稳定期而非初创或变革期
360度评估反馈对于组织环境有一个“三稳定”的要求，即战略相对稳定、组织结构相对稳定、人员相对稳定，因此适用于成熟期的企业。初创期的企业，人员配备不完善、上下级工作关系不明确，且企业规模较小，样本不足或碍于情面，不适合使用360度评估反馈。
高成长期的企业，内外部环境变化较快，人员变化大。变革期的企业，内部业务、结构、人员不稳定，因此都不适合采取360度评估反馈。
（3）360度评估反馈以批评与自我批判精神为基础
信任、坦诚、开放的组织氛围是360度评估反馈成功运用的基础。在中国企业群体至上、崇尚中庸和稳定的文化背景下，怯于变革、碍于面子、封闭自我、羞于表达是员工普遍的心态。要想取得实效，还是需要内部加强批判与自我批判精神的宣导，真正将360度变成内部反馈的有效工具。
（4）360度评估需要与其他绩效考核手段相配合
360度评估反馈面向过程和行为，属于定性评估的手段。它与结果性绩效考核不是替代关系，而是互补关系。因此，企业实施360度绩效考核的前提是首先有一套基于结果考核的绩效管理工具，例如KPI或者BSC等，在此基础上考虑到员工绩效结果的多因性、多维性，加入360度评估反馈予以补充和完善。
360度评估反馈在企业实践中，要根据不同维度的评价主体配套相应的权重。主要应用于企业内部的协同绩效评价及周边绩效评价。
360度评估反馈，有利于构建内部协同机制，通过周边绩效交互评价的手段，让不同部门和员工之间，能够加强沟通，增进信任。
360度评估反馈也可落实于干部的选拔，通过基于行为的胜任力模型评估，能够发掘更适合的管理者。
总之，360度评估反馈，有利于协同，有利于合作，有利于内外部客户价值的创造，有利于构建组织产业生态，有利于相关利益者价值最大化。企业可以利用360度考核构建内部协同机制；加强管理者能力评估；加强战略协同；增强内部及外部客户关系；优化人力资源周边环境（周边绩效考评）；加强批判与自我批判的文化和机制。
当然，360度作为纯主观评价，也有极大的限制性，比如让干部和员工不敢得罪人，争当老好人，容易出中庸型人才，还有可能干掉优秀的人。另外无论记名与否，360度都有可能“走过场”“走形式”，这也为企业落地360度评价反馈带来了障碍。
在我看来，上述问题都是因为落地时出了问题，而非360度本身的问题。而且自评和他评一定要配合。但在操作时，需要注意以下几点。
- 评价维度要明确。无论是主动性、责任心，还是沟通能力与内部协同，评价的维度要明确，维度也配套对应的行为锚定方式；
- 评价方式要民主。上下左右内外，领导可以对下属的主动性和责任心进行评价，下属也可以对领导的管理能力和领导能力进行评价；
- 评价权重要有所差异。不同维度的权重应有所差异，不同评价主体的权重也应有所差异；
- 长期发展关联度强，短期绩效关联度弱。态度及行为类评价，主要看长期表现和长期发展，当年的年度综合得分占比，不宜超过15%。
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