绩效管理的十大方法|四：EVA（Economic Value Added）：有效衡量人力资本所创造价值

EVA（Economic Value Added）：有效衡量人力资本所创造价值

EVA（Economic Value Added）即经济增加值,是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世纪80年代提出的。其基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，才是企业经营所创造的收益。公式如下图。

从以上公式不难看出，EVA最重要的是要创造超过资本平均成本以上的那一部分价值才算绩效。换言之，人力资本必须创造超过资本平均成本以上的价值，才算企业的经营绩效。通过EVA的方式，可以有效区分“价值创造者”“价值维系者”“价值消耗者”。

（1）EVA能够衡量人力资本价值，为人才索取剩余价值提供依据

EVA在明确资本成本后，衡量的是人力资本的增加值，而不是企业的利润。例如以5.5%的资本平均成本计，如果企业经营团队占用了1000亿的资产，那必须资本先拿走5.5%，即55亿，只有创造超过55亿以上的价值才算人力资本带来的价值增值，人力资本就可以参与分享。这种核算方式，为人力资本参与分享企业的利润提供了理论依据。

（2）EVA鼓励轻资产，提高资本效率，避免靠重投入来开拓发展

国有企业针对企业负责人进行考核时，曾极力推进EVA的方式。华为也一样，在“贡献利润”核算后，通过虚拟现金流量让各利润中心承担资产责任。

华为将净现金流放入KPI考核指标体系和激励利润中心的奖金公式后，就建立起基于虚拟现金流的资产责任。各区域和利润中心就开始关注回款、关注资产利用效率、关注集团融资利息和外部财务成本，不再一味冒进和向集团索取资源了。

（3）EVA不以牺牲短期利益为核心，鼓励长期战略视角

EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果（如削减研究和开发费用的短期行为），而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等。

因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。

（4）EVA能让委托人和代理人目标一致，不断推进企业发展

EVA通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报偿。

EVA的奖励计划的主要特征：只对EVA的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不通过谈判，而是按照公式确定业绩指标。

可见，EVA是奖金池，不封顶，鼓励不断突破目标，持续做多奖金池，加强激励效果。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。同时奖金池的提取规则是延期支付、以丰补欠，促使经营者长期持续做好业绩。

从以上几个特点来看，EVA特别适合轻资产及人力资本密集型的企业,有利于推行利润分享机制的企业。EVA为经营者（国有和民营）分享企业的利润提供了理论依据，只不过目前国资委只把EVA作为一种考核手段，没有成为激励手段和国企推行利润当分享的依据。反而是华为、碧桂园等民企营业，虽然没有EVA的形式，但却用EVA的内核有效激励了一批核心骨干。

EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，所以在人力资本为核心的价值创造时代，EVA是一种有效的绩效管理模式。

北极星绩效普通

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