我都理解了，但是同事或者下属都没有理解OKR是干什么的，怎么办？
OKR本质上只是一种目标管理的约定框架，它和几十年前德鲁克所讲的MBO并没有本质差异。从我们实施的经验来看，这整套逻辑并不是很难说清楚，但要做到全员理解一致也的确不太容易。影响全员接纳的主要阻力来自几个方面：
1）部门的本位主义和管理视角差异
2）传统的以结果为导向的管理思维既让管理者思路闭塞，也让基层员工对各种目标管理法带有成见，总觉得是用来考核自己个人绩效的。
3）员工流动，管理层变迁。
基于这些原因，OKR一次不能说明透彻，无法做到全员对齐是很正常的。重要的事情讲三遍，对于企业团队来说，也许三遍都不够。所以，如果一家企业希望长期贯彻目标管理方法，最好将本公司实施OKR的实践要求撰写成文，在员工入职的时候就由专门的管理成员负责做一次入职训练。
另外，结合企业实际计划和执行的引导总是最有用的。每个季度的OKR设定和执行结束后，计划文件和复盘记录文件都可以公开给员工，让大家从实际事务中理解和接纳，这要比看干巴巴的OKR实施方法更加有效。
节选《OKR实施之常见12问》
系列内容转载自任向晖
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