“OKR法”如何帮公司用一手烂牌，打赢强大的对手？

把想法放大10倍

OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于“完成对所有人都同样重要的事项”的一套管理方法。

谷歌创始人之一佩奇说：

年少时，第一次考虑到自己的未来，我决心要么当个教授，要么就创建自己的公司。我觉得，这两种职业都可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

凡事“往大处想”，是谷歌的独特思维模式。佩奇称之为“把想法放大10倍”。

1999年，约翰·多尔给初创的谷歌投资了1200万美金，并带去了他从英特尔学到的OKR。

佩奇一向讨厌固定和僵化的流程，他认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。

多年以后佩奇称OKR是“一份大礼”，并将其优势总结如下：

• OKR方法简单易行，非常容易实施。
• 谷歌把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后将其分解成可以逐步实施的计划。
• 对领导者来说，OKR可以帮助他们更加清晰地看到企业内部发生的变化，因为OKR可以让企业内部的很多事情变得“可视化”。
• 同时，OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法，例如，你可能会问：“用户为什么不能立即在YouTube上加载视频？这一目标难道不比下一个季度的其他目标更重要吗？”

那么，OKR方法算是从基本物理原则出发，还是“世俗智慧”？

施密特介绍了OKR与谷歌是“天作之合”的六个特征：

第一、完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。

第二、顺应谷歌的“往大处想”理念。

第三、OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。

第四、OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。

第五、OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。

第六、在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。

简而言之，OKR让决策者和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上，从而完成公司的使命。

“黄金圈”法则

厉害的团队将雄心、热情和目标结合到一起。他们很清楚为何要做，且理由令人信服。

听起来，难道OKR就是一套工程师思维而已吗？

工程师看起来似乎正在统治世界。谷歌，Facebook，拼多多，今日头条，那些看起来与“世俗智慧”格格不入的书呆子们，靠算法无往不胜。

但是，别忘记了，英特尔最早靠OKR大战摩托罗拉的时候，技术是落后的。

让我们回到第一步：设定目标。

约翰·杜尔说：

该如何正确地设定目标呢？首先你必须回答一个问题：“为什么？”

为什么这么问？因为真正变革型的团队都会将自己的雄心、热情和目标结合到一起。他们很清楚为何要做，且理由令人信服。

Simon Sinek发现，最伟大的企业和个人，都有一种了不起的思维方式：

黄金圈法则。

（如上图）

卓越的思考方式是由内到外：

WHY——>HOW——>WHAT

而大众的思维模式是由外及里：

WHAT——>HOW——>WHY

举例，如果是一般的厂家来卖电脑会是：

• “我们做了一台最棒的电脑（what），
• 用户体验良好，使用简单，设计精美（how），
• 买一台吧！”

而苹果的方式则是：

• “我们做的每一件事情，都是为了突破和创新（why）。
• 我们坚信应该以不同的方式思考（why）。
• 我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单，和界面友好（how）。
• 我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑（what）。
• 想买一台吗？”

在“黄金圈”思维原则里：

为什么：是动力的核心。你的使命、信念是什么？你和你的产品关我什么事？

如何做：做事的方法。你和你的产品凭什么什么牛逼？

做什么：事情的结果。产品的与众不同之处。

这其中的魔力是如何产生的？

约翰·杜尔讲述了金基妮的故事：

基妮的弟弟患有自闭症，在七岁时，他第一次发病，在迪士尼乐园。他倒在地上，停止了呼吸。基妮的父母是韩裔移民，他们身无长物来到这个国家，也不太会讲英语，所以只能靠基妮帮家人加入医疗救助系统。她当时只有九岁。这个重大时刻决定了她的使命，而这项使命成就了她的公司，一家健康护理数据公司。

在视频中，金基妮平静地说道：

医疗救助使我的家庭免于破产，如今它为弟弟和其他数百万患者提供健康服务。 Nuna（她的公司）是我给医疗救助的一封情书。每一条数据都是一个生命，它的故事需要有尊严地被讲述。

这便是“WHY”的伟大力量。

约翰·杜尔说，基妮的故事告诉我们，一种极具说服力的原因，能够成为目标的发射平台。

U2乐队的波诺对“目标”和“WHY”的理解颇有天赋。刚出道的时候，U2乐队的整体水平很普通，他们并没有想要做到像别的乐队那样精致或完美，而是思考了更多“为什么”：

我们如何衡量有效性？首先，我们问自己在世界上处于什么位置，我们不受限于流行排行榜或俱乐部的排名，我们需要超越这些传统的评价标准。

我们问更深刻的问题，比如：我们的音乐是有用的吗？艺术能激发政治变革吗？

1979年，那时我们只有18岁，我们最初的工作中，其中一次就是关于反种族隔离的演出。另一次演出是在爱尔兰，我们的演出主题是“支持避孕”，那是一次影响极大的演出。

仅仅是因为头脑聪明，走了“主题摇滚”的独特定位路线？就打好了一手烂牌？U2的成就绝非如此简单得来。波诺认为秘密在于：

我们之间有“化学反应”，这似乎让一切都变得很神奇。我们认为，如果我们一开始不能用音乐“引爆”自己，就无法“引爆”世界。这就是我们要坚持走的路。其他乐队拥有一切，但我们拥有“化学反应”，这就是以前我们反复强调的独特优势。

从技术天才佩奇的物理原则，到摇滚巨星波诺的化学反应，简单的“OKR”充满魔力。

约翰·杜尔把OKRs看做是一个透明容器，它由野心勃勃的“做什么”和“怎么做”构成。真正的关键在于放进容器中的“WHY（为什么）”，那是我们工作的原因。

OKRs并非万能良药。它无法代替强有力的文化或是强有力的领导力。但当这些基本元素都就位，它们就可以带你走上巅峰。

发现你的“为什么”

“如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。”

为什么我会不厌其烦地讲述OKR？因为我自己正打算学习使用。

如果1998年我初创“决策资源”的时候，知道并懂得OKR，结果会如何？

我对商业的敏感，和对“世俗智慧”的躲避，交织在一起。

98年我在广州城中村为公司写下的愿景，十年后继续飞行在上市公司的路演报告上；

另一方面，为了逃过与客户打交道，我不择手段。

回顾过去，当初我并没有真正想明白一件事：

WHY？

除了谋生，赚钱，我为什么做那家公司？

在加拿大乡下的这些年，我很享受与家人一起，看孩子们一天天长大；

我的好奇心和胡思乱想，也意外地得到“孤独大脑”这个出口，真幸运；

而我心底的某个“WHY”似乎正在慢慢长大。

那是刚到温哥华的某一天，带孩子们去科学馆，在快速解出几个智力题后，我来到中庭，听每小时一场的科学公开课。

孩子们横七竖八地围坐着，“博士”在台上讲，做实验，提问，邀小朋友们上台。

尽管曾经去沃顿商学院混过几天，我还是被这种与我们小时候“不一样”的课堂氛围深深触动：

为什么我们的孩子不可以这样上课？

因为各种各样的机缘，我有机会围绕这个“WHY”做点儿什么。

这时候，我需要OKR，和正在计划实现某个目标的你一样。

如何完成一个目标？

谷歌的OKR机制，包括：

1.使命：我们存在的意义是什么？

2.愿景：用文字勾勒出未来蓝图。

3.战略：重点和优先处理的事项。

4.目标：量化近期聚焦达成的事项。

5.关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？

6.任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。

谷歌的做法是，将该量化过程，从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，每个部门拆分到每个经理，每个经理拆分到每个个人。

让每人都有自己的目标，每个人都有年度的考核，这些考核一定要是SMART的：

S：Specific，特定；

M：Measurable，可衡量的；

A：Achievable，可达到的；

R：Relevant，是相关的目标；

T：Time-bounded，是基于时间的。

就像马特·达蒙在《火星救援》里，设定愿景：我要活下来；计算自己活下来所需条件；计算需要种多少土豆……

这一理念的源头，是德鲁克在其名著《管理的实践》一书中所定义的原则：

目标管理和自我控制。

北极星OKR普通

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