关于OKR的理解，大家的理解各有各的不同，相矛盾的地方很多。为了能把OKR理解到能付诸实践的程度，我决定把市面上所有关于OKR的书都看一遍，整理出各家精髓及矛盾点。
OKR（Objectives and Key Results）是一种绩效管理工具，与其相提并论的是 KPI（Key Performance Indicator），二者都属于MBO（Management by Objectives）。
关于OKR的书不少，大多数是国外书籍，有朋友给我首推华为OKR操盘手况阳写的《绩效使能：超越OKR》。
看完本书后，此书更多地是讲绩效管理的第一性原理，以及OKR的框架，而关于OKR落地实践的内容并不多，目的让读者形成对OKR的上帝视角。本文记录书中主要观点。
绩效管理历史演进
弗雷德里克·泰勒 发明的科学管理，本质上是任务管理。重考核，人与标准对比，惩罚为主的外在动机激励模式。其比较适用于工厂流水线。基本方法是把工厂工人的工作，分解步骤，每个步骤标准化使得整体效率最高化。同时其把工人的工作成果标准化，定好及格线，奖优惩劣。
彼得·德鲁克 发明的目标管理MBO，核心观点是目标比指标更重要。考核为主，人与目标对比，人与人对比，通过明确的目标调动员工的积极性，胡萝卜加大棒的外在动机激励模式。其比较适用于信息时代下的知识脑力工作者。KPI是一种典型的应用，上级制定关键目标，下级执行，考核的唯一标准就是KPI完成情况。
科学家型的人才不光工作成果难衡量，连工作方向都难确定。为激发员工的创造力，催生出绩效使能的管理方式。其本质是激发员工的内在动机，我的绩效我做主，自己和自己对比，更重视发展而不是考核。OKR是典型应用，淡化外在控制，关注人的内在动机的激发，绩效管理重在评估的裁判职能被弱化，更强调重在发展的教练职能。
绩效管理为什么不再有效
以KPI为代表的绩效管理（2.0时代）为什么不再有效？
1. 目标自上而下指派，员工缺乏对工作的价值感知。 员工的目标是每天搬多少块砖，他们不知道顶层的目标是建一座教堂。
2. 绩效辅导等同于进展跟踪和监控，员工在工作过程中缺乏自主。
3. 绩效评级机制，强制绩效比例，优胜劣汰，让团队成员之间竞争大于合作。帮助同事提高绩效结果，很可能会让自己成为活力曲线中被淘汰的那部分。
4. 强绩效考核机制，员工的冒险精神被扼杀，不敢犯错，不敢制定有挑战的目标。多干多犯错，少干少犯错，不干不犯错，为什么要挑战容易犯错的高难目标。
激发内在动机的3种心理需求
外在动机 是指为了衣食住行和繁衍后代的资源作为行动目标的动机，比如为了奖金工作。除了外在动机，还有内在动机，受3种基本需求驱动：
1. 自主（Autonomy）：希望对自己所做的事情有选择自由，而非被迫。选择做，和被要求做，有本质区别。
2. 胜任（Competence）：希望自己能掌控环境，胜任工作。很多时候，赢得比赛，比冠军奖励更重要。
3. 关系（Relatedness）：希望归属于某一群体，渴望拥有一种互相尊重彼此信赖的感觉，这是人的社会属性的体现。人除了经济属性，还有社会属性。士为知己者死，女为悦己者容，就是这个意思。
绩效使能，就是以激发员工内在动机为目的，充分满足员工 自主、胜任、关系 三种基本心理需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式，是绩效管理3.0。而OKR，就是一种绩效使能的方法。
OKR的顶层认知
OKR是一种绩效使能的方法，其中的 O，是追求和方向（也说明其是MBO的进化），而 KR 是通往这个方向的里程碑。
O 和 KR 是两层结构，O 是由公司使命、愿景、战略 推导而来，而在 KR 下面可以拆解出具体的项目。下图能直观地理解几个概念层层递进的关系。
OKR 背后的理论基础是内在动机，能否发挥OKR 的功效，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。
1. 自主：自下而上制定目标，可极大提升员工的自主性。
2. 胜任：由于OKR不考核目标完成率，因此强调目标制定要有野心，可以让员工在挑战自我的过程中感受到胜任感。
3. 关系：OKR强调全员公开，且互相能评论辅导，可以营造人人平等互相帮助的团队关系。另外，OKR机制弱化员工之间竞争关系。
1. 框架理念不同。传统的绩效管理，遵循PDCA四步法：目标制定、绩效执行、绩效评价、绩效沟通，绩效结果直接影响员工的升职加薪，本质上是胡萝卜加大棒的绩效管理方法。
OKR将目标管理和评价管理分离。目标管理专注价值创造，评价管理聚焦公正的价值评价。OKR模式下的绩效评价，不看目标的完成率，而只关注员工最终绩效贡献的大小。整体只完成目标的50%，但是个人在其中贡献大，其依旧可以得好的考核成绩。
OKR的出发点是员工发展，传统绩效管理出发点是员工评价，一个发展导向，一个评估导向，理念上存在很大差异。
2. 目标制定方式不同。传统绩效管理，是自上而下制定目标，而OKR强调自下而上制定目标，充分发挥员工主动性，制定组织OKR，再思考自己能为组织目标贡献些什么。
被动下发，换成主动参与，这能满足员工“自主”的心理需求，能激发员工的内在动机。
3. 目标公开方式不同。传统的绩效管理，目标是上级和下级的约定和承诺，不对外公开。OKR模式下，默认情况全公司公开可见，可随时查阅其他成员的OKR。
OKR的公开，可促进团队的互相了解从而促进协同，并且知道上级组织乃至公司级的OKR，因此可以知道自己工作的意义，能让员工更有使命感。
另外由于自己的OKR被公开，相当于公开承诺了某个目标，因此也能激发员工的积极主动性。
4. 辅导方式不同。传统绩效管理，主管提供绩效辅导，下属被动接受辅导。OKR提倡平等开放的氛围，每个人都可以对其他同事的OKR进行评价，提供自己的想法。
OKR实践 — 目标制定与实施
OKR 背后的理论基础是内在动机，能否发挥OKR 的功效，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。书中介绍了一种OKR实操方法。
1. 团队OKR制定。采用众筹的方式，上下齐力讨论制定出公司OKR，可增强团队成员对目标的共识程度，也提升员工的自主性。
2. 个人OKR制定。以团队的OKR为参考，输入个人OKR。团队与个人的目标很匹配，可显著提升团队绩效。
3. OKR公开与更新。OKR全员公开，过程中根据情况变化及时更新OKR。
4. 社交化辅导和反馈。OKR实施过程中，不仅是团队主管给下属提供反馈建议，其他任何成员都可以给某同事的OKR提供反馈及贡献想法。
OKR实践 — 绩效评估
实施OKR机制后，大多数公司依旧会保留绩效评价。OKR下的绩效评价，务必要将目标管理和评价管理进行适度分离，否则公司实施的 假的OKR 。
绩效评价过程，主要分为3个过程：自评、同行评价、管理评价，细分如下阶段：
第一阶段：OKR自评。根据自己目标O的完成情况评分。理想的得分应该是0.6~0.7，谷歌称其为最佳得分点。如果目标完成得太好得1.0分，那说明OKR的目标制定不合理，没有足够的挑战性。OKR机制下，OKR得分并不等同于绩效得分，因此应该鼓励员工制定有挑战的目标。OKR自评，只用于进展信息知会和绩效的自我促进，是发展导向，与员工最终的绩效得分无直接关系。
第二阶段：同行评价。自己选择3~8名项目相关同事，以OKR自评为输入，对此员工进行评分。
第三阶段：直接主管综合所有同行评价，给出员工的初评建议。
第四阶段：直接主管将初评建议提交给上级管理团队进行集体评议，给出最总绩效结果。
第五阶段：直接主管进行绩效沟通，告诉其优点和不足，促进未来进步。
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