导语：OKR都已经用在养猪场管理上了，那么作为OKR的布道者，咨询公司是不是也可以思考一下如何用OKR管理自己呢？大家以为何如？
咨询公司也是公司，必然需要经营，也面临市场化公司运作提升绩效的所有问题。
在一次交流过程中，某位朋友提醒我，做咨询公司自己经营得如何？是否也可以给自身的经营管理咨询下？
下面我就来给大家聊一个咨询公司采用OKR来提升运营绩效的案例。
某咨询公司是中国领先的管理咨询服务机构之一，涉及的核心业务包括管理咨询、信息技术咨询等。公司服务机构遍布北京、上海、广东、苏州、成都等十余个城市。
该公司为客户提供从战略规划、商业模式设计、组织及人力资源优化、业务流程优化、知识管理、IT系统规划、融资改制、上市管理等全链条综合服务。
从十多年前建立开始，该公司的整个组织架构就是扁平化发展，以管理中心、人才培养中心、大区及行业线、IT事业线等利润成本中心为战略模块布局。
在绩效考核方面，公司一直使用KPI绩效考核，实行不同岗位不同等级薪酬、同岗同薪、按劳分配的原则。在2014年，为了应对行业发展，更好的满足客户及合作伙伴的需求，公司从传统公司管理制度，逐渐过渡到事业合伙人制度。
公司绩效管理也迭代为两个模块，其中集团层所属部门执行公司总绩效考核，专业团队单独执行团队绩效考核，集团层面和事业合伙人层面的绩效管理完全分离。
通过访谈，公司现有绩效制度的问题包括下面几个方面：
问题1：绩效指标设计考核角度侧重于员工层面考核。
公司绩效考核未从其他利益相关者出发设计指标，如对组织效能可能产生较大影响的资本市场和产品市场的利益相关方，设计绩效考核角度比较片面。
问题2：绩效考核指标设计上下级不一致。
团队指标大多实行短期战略目标，而集团总部注重长远目标，因此，在公司目标制定与各利润中心短期阶段目标制定两者间，存在总部关注结果、团队关注阶段性量化指标的不一致情况。在这样的情况下，常常出现团队指标达成，而公司层面指标未达成的情况，即各团队指标之和小于公司总指标。
问题3：考核结果仅用于加薪。
公司考核结果仅用于员工加薪，但对员工培训、同业交流等社会提升方面激励较少。不少员工反映应该借鉴同行业其他咨询公司的考评结构多元化应用方案，如绩效与公司股票期权挂钩、增加海内外企业参观集训等多元化发展机会的绩效激励等，尤其是公司的中层管理及以上的管理层，对这种成长需求更加强烈。
问题4：绩效考核缺乏沟通机制。
公司绩效考核流程规定，员工将绩效指标数据提交后，经过一段评估周期之后，考核结果仅限于邮件或网上绩效管理系统发放到员工，员工登录查看最终分数，对需要改善改进的部分没有做出提示性或引导性沟通反馈。不少员工反映这样的管理方式仅成为了一个工作任务，对绩效提升并无好处。
针对该公司现存在的四个主要问题，OKR分别对这些问题给予改善：
目标一致。借助OKR推广工作，对基本绩效迭代方案进行全员从上到下宣贯，然后划分明确的新绩效管理制度考评对象，即相关利益者主题。结合该公司的业务链条利益相关方，判定公司当前的利益相关方包括公司股东、员工、客户及政府机构，将单一维度的绩效评估KR体系，升级为考虑四个利益相关方评估维度KR体系指标。
战略下沉。公司管理层从公司战略愿景出发，明确给出管理层角度的目标要求，根据公司总体战略目标在各部门的意见统一，再逐级明确各部门的战略重点任务目标。最后才开始推进OKR从上到下拆分分配工作。制定OKR的目标需要公开透明，各部门的关键结果之和要大于等于公司的总关键结果产出成果。
复盘迭代。按照季度为评估周期，每个月高管参与关键结果的阶段性回顾，了解关键结果的达成情况，鼓励部门提出期间遇到的具体问题和工作障碍，帮助关键结果的微迭代。管理层与员工及时总结那些远未达成关键结果指标工作的未完成原因，并自上而下提供解决方法和帮助。
咨询公司的咨询师团队，是公司价值创造的基础和核心来源。咨询师自身具有较强专业知识，习惯于以服务客户为核心开展工作，具有较强的个人主义色彩和业务开展经验风格、观念。
在咨询公司运营架构转型成为合伙制之后，统一的绩效管理文化建立起来比较难，所以更要在实施OKR的过程中，注重咨询人员精神需求与企业文化契合，及对咨询人员专业度尊重与激励奖惩并举的管理平衡。
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