为何BAT、华为没有普及OKR，他们的人力资源管理者不知道OKR么？
为什么不管是KPI、BSC，还是OKR，似乎只要一进入到中国的企业，总是遇到这样那样的问题呢？
有人说这是中西文化的差异，但任何事情的差异一旦被缀之以“文化差异”之名，便镶嵌上了万能的理由，从而具备了强烈的排他性。
其实，不管是KPI还是BSC，亦或是OKR，他们都诞生在充分竞争、市场成熟、规范有序的美国市场；而我们现在的国内市场，正在经历着跑马、圈地、取势井喷式增长。
举个简单的例子，因为业务发展的需要，人力资源管理者上个月刚定好的考核指标，今天下午一个会议就全部推翻重新再来，而等到下个月同一个时间，依然会推翻今天下午做的这个决定，这样的考核能顺利的做下去么？
再加上很多企业在基础管理缺失下，以经营思维行管理之事，一味追求速成，最终导致了KPI、BSC、OKR、这些全球享有盛誉的管理思想和工具，在中国的推行果“惨不忍睹”。
这里也不得不吐槽一下极少数的人力资源管理者，他们似乎只对新的管理工具感兴趣，他们始终坚信新的工具一定能旧的难题，所以有了BSC就忘记KPI，有了OKR就忘记BSC。他们一直想做时代的弄潮儿，却永远无法掌握考核的要义。
为什么OKR只有名头却没有掌声
在市场中，OKR的名头却非常响亮，听起来似乎要勇夺KPI的接力棒，但作为人力资源管理者，我们问一下自己，你所了解有哪些企业正在普及OKR？恐怕能说出3-5家已经非常难得了吧。
为何像BAT、华为、联想、海尔等优质的高科技公司都没有普及OKR呢，是他们不知道OKR么？
答案显然并不是，那些优质的企业都没有普及OKR，有一重要的原因就是：OKR的评价结果不和个人利益直接挂钩。
谁都知道，衡量一家公司好不好，最重要的指标是业绩；衡量一个人的价值，最重要的指标是绩效考核的结果。这两者都和金钱有关，但现在OKR却告诉你不能和金钱相挂钩。业绩做的好不好与我们的的收入都没什么影响，那请问老板图啥？员工图啥？
你说OKR是强调“我想做什么”，而并不是“公司想让我做什么？”，那么请问以大部分员工就算奖励了积极性也不一定高的前提下，凭什么你就有信心他们能在不被激励的情况下能大放光彩？
然后OKR又说，要随时保持和自己上级保持有效沟通，那么请问，连平常最常规的绩效面谈都做不好的团队，你让他们随时对OKR进行面谈，你觉得现实吗？
但是今后的企业特别是高效能发展的企业一定会大力推行OKR，因为OKR能给企业带来的效能是远大于目前的KPI管理，也正是因为这个强调了“我想做什么”的主动性。至于适用的企业，互联网企业更加会大范围替换目前的KPI规则，譬如目前崛起的字节跳动，势头将来应该不会低于BAT！
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