绩效评估的3个原则
绩效评估是管理者经常要面临的人事决策之一，也是管理者引领团队的五项关键任务之一。如何找到一个好指标，需要遵循哪些基本原则？
01·评估必须系统开展，不能单凭直觉
要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。当管理者指派工作、调配人力、建议工资幅度和升迁名单时，他其实都在根据对下属及其绩效的评估来做决定。因此管理者需要系统化的评估方式，否则他就会浪费太多时间做决定，而且仍然依赖直觉而非知识来做决定。下属也必须要求主管制定这些决策时是出于理性，而不是单凭直觉行事，因为这些决策说明了上司对他们的期望以及重视的目标。
02·评估必须基于绩效，而非个性和潜能
美国企业界越来越流行系统化的管理者绩效评估。许多评估程序都必须借助专家的协助，而且通常都是心理学家，把焦点放在开发个人潜能上。这种做法或许合乎心理学，却是很糟糕的管理。
评估应该是主管的责任，也永远都应该把焦点放在改善绩效上。评估下属及其绩效，是管理者的职责。的确，除非亲自评估下属，否则他无法履行协助和教导下属的责任，也无法尽到对公司的责任，把对的人放在适合的位置上。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行，因为如此一来，管理者不也是在放弃职权，规避责任吗？
评估必须基于绩效。
评估是一种判断，总是需要有清楚的标准，才能下判断；缺乏清晰、明确的公开标准而做的价值判断是非理性而武断的，会腐化判断者和被判断者。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。
针对长期潜能所做的判断是最不可靠的。一个人对别人所下的判断通常都不值得信赖，而变化最大的莫过于人的潜能了。许多人年轻时潜力无穷，前程似锦，步入中年后却庸庸碌碌，平凡无奇。也有许多人原本只是平凡无奇，40岁以后却成为耀眼的明星。试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的赌盘更没有胜算。而且，评估制度越“科学化”，预测错误的风险就越大。
03·评估必须聚焦于员工的优势
最大的错误是试图根据缺点来做评估。
一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，一个人也不可能什么都不做，而能达到任何成就。每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。
因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。
只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下的问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？一个人希望做得更好、懂得更多、表现得不一样，这些需求都非常重要，必须达到这些目标，他才能成为更优秀的强者。
绩效考评通常要求上级关注下级的短处，这会破坏上级和下级的关系。把管理等同于医疗，上下级之间就会几乎无法长期共事。
有成效的管理者通常会有自己独特的考评形式，首先是列出自己期望考评对象在旧职和现职做出什么样的重大贡献，以及他们一贯以来对照这些目标取得的绩效，然后思考以下四个问题：
1）“他/她在哪个方面已经干得很好？”
2）“所以他/她可能在哪个方面干得很好？”
3）“他/她要想充分发挥长处还需要学会哪些东西？”
4）“如果我有儿女，愿意送到他/她手下去吗？”
①“如果愿意，为什么？”
②“如果不愿意，为什么？”
这样的考评显然比普通的形式要深入得多，但它关注的是人的长处，是从这个人能干好什么事开始的，将其短处则视为充分发挥长处以及做出成绩、取得成效和实现目标所面临的限制条件。
上面这些问题当中只有②不是关心长处的。下级，特别是那些聪明、年轻和志向远大的下级，通常会将有魄力的上级作为自己的榜样，因此一个富有魄力但品德败坏的管理者，对于一个组织来说是最容易造成品德败坏和最具破坏力的。这样的人最好是单干，就算是在组织内工作，只要没有指挥权，可能也还可以容忍，但一旦手中握有权力，就会在组织内造成破坏。因此，这是唯一一个短处本身既重要又相关的领域。
品德正直本身并不足以成事，但品德败坏一定会坏事。只有在品德这一个领域，只要存在问题就应当做出否决，而不是把它当作绩效和长处的限制。
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